Bí quyết Quản trị Bán hàng – Những sai lầm chết người

Trong câu chuyện hôm qua “Cái đêm hôm ấy…đêm gì”, tập đoàn không duyệt kế hoạch kinh doanh của tôi. Tôi bị bó chân bó tay, không được phép tuyển thêm nhân viên bán hàng (NVBH) để tăng trưởng.

Vô cùng thất vọng, tôi dự tính về đến Việt Nam sẽ nộp đơn nghỉ việc. Thế nhưng G – Phó Chủ Tịch Kinh Doanh – lại muốn tôi họp với anh ấy lúc 10g đêm.

10g đêm, tôi đến gặp G. Anh ấy ngồi đó, chung quanh là pizza và coca cola vương vãi.

G mời tôi ngồi, không rào trước đón sau, hỏi ngay

“Với kế hoạch kinh doanh của mình, anh tin xác suất thành công là bao nhiêu %?”

Tôi nhát gừng “Không biết. Các anh có duyệt đâu mà tin”

G cười ha hả “Bảo, anh biết rằng nghề của chúng ta có tuổi thọ rất thấp. Chúng ta có thể bị cho nghỉ việc trong một cái búng tay”. Anh ta búng tay tanh tách.

“Bây giờ tôi hỏi thật anh nhé” G chợt đổi giọng thân tình “anh muốn fly (rút lui) hay fight (chiến đấu)?”

“Chẳng lẽ tôi ngồi đây với anh để fly à?” Tôi nhận ra mình bị khích tướng!
“Vậy chúng ta cùng nhau fight nhé! Anh biết đấy, anh mà fly thì tôi cũng mệt” G xoa dịu.

G hỏi tiếp “Điểm mấu chốt trong kế hoạch phục hồi và tăng trưởng doanh thu của anh là gì?”

“20% tăng trưởng bằng cách tăng thị phần trong nhóm khách hàng hiện hữu. 40% còn lại nằm ở thị trường mới” Tôi dùng ma trận Ansoff giải thích.

“Bằng cách nào?”

“Bổ sung thêm đội ngũ bán hàng để tăng độ phủ”

“Anh tăng thêm bao nhiêu?”

“8 NVBH mới thêm thay thế 2 người cũ. Tổng cộng 10 người”

“Bao lâu thì 1 NVBH mới có thể thành thạo công việc?”

“Nhanh nhất là 3 tháng. Trung bình là 6 tháng”

“Tuyển NVBH mất bao nhiêu lâu?”

“Cần 2 tháng. Nhưng nếu duyệt thì tôi sẽ bắt đầu tuyển mới trong năm nay. Đầu năm sau sẽ có người. Tất nhiên lúc đó ngân sách năm nay sẽ bị tăng. Nhưng tôi chấp nhận không được thưởng” Thật ra với tình hình bán hàng kiểu này không bị đuổi việc là may chứ nói gì đến thưởng. Tôi thầm nghĩ.

“Như vậy là anh mất từ 5 tháng đến 8 tháng để vào guồng, đúng không?”

Tôi cúi mặt, ngầm thừa nhận.

G đột nhiên gào lên “Anh sẽ làm cái quái gì để bù vào 5-8 tháng đó? Anh có cây đũa thần nào trong 4 tháng cuối năm để tăng trưởng 60%? Anh đi ăn cướp ngân hàng hay dí súng vào đầu khách hàng để họ mua hàng? Anh nói đi”

Tôi quê xệ, cúi gầm mặt, lí nhí “Tôi không biết”

“Enstein nói rằng điều ngu xuẩn nhất là làm như cũ mà đòi có kết quả mới. Nếu làm như cũ thì giỏi lắm anh hồi phục doanh số hoặc tăng maximum 10%. Anh đã làm rất tốt trong 3 năm qua và đó là ngưỡng của anh rồi. Tôi không biết thằng ngu nào duyệt cho anh tăng 45%/năm trong 5 năm mà không xem xét cách anh sẽ làm mới như thế nào”

Tôi thừa nhận mình bất lực vì không thể tiếp tục tăng trưởng được nữa. Nhưng bằng cách mới nào thì tôi không biết.

“Một trong những sai lầm chết người của CEO là cho rằng tăng thêm NVBH, yêu cầu họ làm việc hiệu quả hơn là tăng doanh thu. Nếu muốn tăng 60% doanh số thì anh phải tăng 60% NVBH hay tăng 60% hiệu suất của NVBH cũ. Thật sự điều đó có dễ xảy ra không? Mất bao nhiêu lâu để 1 NVBH mới vào guồng? Điều gì để 1 người làm việc hiệu quả hơn? “

G vẽ cho tôi xem hành trình quản trị khách hàng “Nếu anh nhìn vào hành trình quản trị khách hàng thì để tăng doanh thu anh có những phương án sau: tăng thu hút khách hàng tiềm năng, tăng mức độ nuôi dưỡng, tăng tỷ lệ chuyển đổi, tăng tỷ lệ mua lập lại của khách hàng v.v Nếu anh tăng NVBH thì anh chỉ tăng tỷ lệ chuyển đổi. Đó là tăng hữu cơ. Đó là đi săn, không nuôi trồng. Tốn nhiều công sức, thời gian và doanh thu trồi sụt. Tôi không nói là không tăng NVBH nhưng đó không phải nền tảng mấu chốt của tăng trưởng.”

“Vậy mấu chốt của tăng trưởng là gì?”

“Trước hết anh phải thay đổi tư duy. Thay vì tập trung tìm đầu ra cho sản phẩm thì anh nên tạo đầu vào khách hàng. Dành nhiều công sức cho nuôi trồng. Do đó anh phải thay đổi nền tảng quản trị bán hàng của anh dựa vào hành trình quản trị khách hàng. Anh cần phải thiết kế (design) lại cấu trúc hệ thống, thực thi (execute) 1 cách có kỷ luật, nâng cao (improve) năng lực của đội ngũ bán hàng bằng cách tăng cường huấn luyện (coaching)”

Từ cấu trúc design, execute, improve của G mà sau đó tôi phát triển thành 3T cho dễ nhớ trong các chương trình huấn luyện. Đó là Thiết kế, Thực thi, Tăng cường.

G dịu giọng “Bảo, anh ăn miếng pizza đi” và cầm 1 cái nhai ngồm ngoàm.

Tôi ngồi ôm đầu. Tôi biết 3 sai lầm chết người của mình ở đâu.

Đó chính là

• Lo đi SĂN – tìm ĐẦU RA CHO SẢN PHẨM – mà không tập trung NUÔI TRỒNG – xây dựng KHÁCH HÀNG ĐẦU VÀO
• PHÌNH TO đội ngũ NVBH cho rằng tăng người là tăng doanh thu.
• QUẢN TRỊ BÁN HÀNG không đồng bộ với QUẢN TRỊ KHÁCH HÀNG

Từ đó chi phí tăng cao, doanh thu trồi sụt, quản lý mệt mỏi, phụ thuộc nhiều vào NVBH.

Các bạn có vậy không?

Lúc ấy đã gần 12g đêm.

Tôi nhìn sang G. Cái bụng anh ấy phình to nhưng anh ấy có cái đầu siêu việt với tư duy hệ thống tuyệt vời.

Ngoài ra tôi còn nghiệm thêm 2 sai lầm chết người nữa. Nhưng đó là câu chuyện của ngày mai. Hãy thả 150 tim để tôi có hứng thú chia sẻ tiếp những sai lầm đó và những bí quyết xây dựng hệ thống quản trị bán hàng mà G đã chỉ cho tôi.

SG 15/10/2021
Mr Coach
Lâm Bình Bảo

XẾP KHÁCH HÀNG VÀO 9 NHÓM SAU, DÂN SALES SẼ CHỐT DEAL ” BÁCH PHÁT BÁCH TRÚNG

Nhóm 1 – Người cầu toàn

Người cầu toàn là những người luôn tìm kiếm sự hoàn hảo và làm việc cần mẫn để hoàn thiện bản thân, mọi người, mọi việc xung quanh họ.

Triết lý sống: Tìm kiếm sự hoàn hảo, tránh sai lầm

Bán hàng cho họ thế nào: Bạn nên đến đúng giờ. Giới thiệu sản phẩm phải thực tế, nói chuyện trực tiếp, thẳng thắn, tránh vòng vo. Với Người cầu t, tuyệt đối không được thể hiện hành vi không nhất quán hay vi phạm chuẩn mực đạo đứ

Nhóm 2 – Người tình cảm

Những người Nhóm 2 mong muốn có được sự yêu thích, thỏa mãn nguyện vọng của người khác và hòa nhịp với con người và sự kiện trong cuộc sống của họ. Người thuộc nhóm này luôn tìm kiếm sự trân trọng, tránh bị coi nhẹ.

Triết lý sống: Tôi cảm thấy mình đang sống khi giúp đỡ người khác.

Bán hàng cho họ thế nào: Trong khi với người Nhóm 1, bạn cần nói chuyện thẳng thắn, trực tiếp, và có thể bỏ qua “màn khởi động” thì với người Nhóm 2, bạn cần dành thời gian tìm hiểu họ. Hỏi han về nhà cửa, công việc… Việc quan tâm cả đến những chi tiết nhỏ sẽ là những yếu tố họ sẽ đánh giá cao bạn về sau.

Với người thuộc nhóm này, bạn nên làm những việc giúp đỡ họ nho nhỏ, và cần tập trung vào việc xây dựng mối quan hệ với họ nhiều hơn, nồng nhiệt hơn.

Với nhóm này, đừng cố tăng tốc. Tuyệt đối không được nói bâng quơ, chung chung. Hãy bày tỏ lời cảm ơn họ một cách thường xuyên.

Nhóm 3: Người tham vọng

“Cạnh tranh hay là chết” là phong cách của người nhóm 3. Cạnh tranh là điểm mạnh của họ. Những người này bố trí cuộc sống của họ để đạt được nững mục tiêu cụ thể và muốn chứng tỏ sự thành công để giành được sự tôn trọng và ngưỡng mộ của người khác.

Triết lý sống: Theo đuổi thành công. Tránh thất bại.

Bán hàng cho họ thế nào: Hãy mở đầu bằng việc khen ngợi họ. Hãy nói họ tuyệt vời thế nào, thành đạt ra sao.

Sản phẩm bán cho họ phải dựa trên đặc tính hỗ trợ họ thành công và làm việc hiệu quả hơn. Keyword (từ khóa) bán hàng cho kiểu tính cách này là sản phẩm sẽ giúp anh/chị “làm việc nhanh hơn, hiệu quả hơn, làm được nhiều việc hơn”. Với những đặc tính này, việc chốt được deal khá chắc chắn.

Tuyệt đối không được nói đến thất bại của họ, ngay cả vẻ ngoài trông mệt mỏi của họ cũng không nên đề cập.

Nhóm 3 là nhóm khách hàng tiềm năng, nhưng cũng có thể “một đi không trở lại” nếu làm cho họ có cảm giác không được tôn trọng. Vậy nên, ngay cả khi bạn đang tiếp khách, nếu họ bước vào, cần xin lỗi khách và chuyển sang tiếp đón họ ngay.

Nhóm 4 – Người cá tính

Người cá tính muốn kết nối sâu sắc với cả thế giới nội tâm của rieng mình và người khác. Họ cảm thấy có sức sống tràn trề nhất là khi họ được thực sự thể hiện cảm xúc của mình.

Triết lý sống: Tìm kiếm những trải nghiệm sâu sắc và liên hệ về mặt cảm xúc; tránh bị từ chối hay cảm thấy thiếu sót.

Bán hàng cho họ thế nào: Khi bán hàng cho người Nhóm 4, hãy làm cho họ cảm thấy khác biệt. Hãy khen cả style ăn mặc của họ dù cho bạn thấy phong cách đó khá… khác biệt. Khi đồng cảm, họ sẽ sẵn sàng chia sẻ hơn.

Tránh tỏ ra nổi trội hơn họ. Người cá tính họ muốn nổi trội và là duy nhất.

Nhóm 5 – Người lý trí

Họ thích thông tin, tri thức, và không thích bày tỏ cảm xúc một cách rõ ràng. Người Nhóm 4 luôn tìm kiếm làm sao có nhiều kiến thức hơn. Vì tìm kiếm như vậy nên nhìn chung họ rất logic. Họ đem đến cho tổ chức sự khách quan của mình. Với họ, mọi thứ đều phải có ý nghĩa.

Triết lý sống: Theo đuổi kiến thức và lý trí, tránh sự phiền nhiễu.

Bán hàng cho họ thế nào: Hãy trò chuyện về những sở thích tương đồng với họ, cởi mở với ý tưởng của họ. Khi nói về sản phẩm, cần đảm bảo tính thực tế và logic.

Đừng bao giờ nghi ngờ về năng lực của họ hay thông tin họ đưa ra. Với nhóm người này, đặt câu hỏi về sự chính xác sẽ khiến họ rất khó chịu. Tránh đặt những câu hỏi quá riêng tư.

Nhóm 6 – Người trung thành

Đây là người có tư tưởng sâu sắc, hay lo lắng và lập kế hoạch cho những tình huống xấu nhất có thể xảy ra để có sự chuẩn bị trước.

Triết lý sống: Theo đuổi ý nghĩa cuộc sống, sự chắc chắn và tin cậy, tránh để tình huống xấu xảy ra

Bán hàng cho họ thế nào: Vì người nhóm này luôn có cảm giác lo lắng, nên với họ, hãy luôn lạc quan. Hãy giúp họ đưa ra quyết định càng dễ dàng càng tốt. Tất nhiên, quyết định này cần có cơ sở và cần được trấn an về các rủi ro.

Không nên đưa ra một quan điểm không quen thuộc với họ. Không được tạo áp lực chốt deal và không lẩn tránh các mối lo họ đưa ra.

Nhóm 7 – Người nhiệt tình

Người Nhóm 7 khao khát những thúc đẩy từ ý tưởng mới, từ con người và kinh nghiệm, lảng tránh những đau đớn và khó chịu, và tạo ra những kế hoạch tương lai mở cho họ nhiều lựa chọn.

Triết lý sống: Tìm kiếm niềm vui và sự khuyến khích, tránh sự đau đớn và khó chịu.

Bán hàng cho họ thế nào: Người bán hàng nên có mức năng lượng và sự nhiệt tình tương thích với mức độ năng lượng và sự nhiệt tình của họ. Hãy lạc quan với họ, và đưa ra nhiều lựa chọn cho họ.

Với kiểu người này, không được tỏ thái độ bi quan hoặc tiêu cực thái quá.

Nhóm 8 – Người mạnh mẽ

Nhóm 8 theo đuổi sự thật, như quyền lực, và có thể sử dụng ảnh hưởng của bản thân để mang đến những điều tốt đẹp

Triết lý sống: Luôn tìm kiếm sức mạnh và sự công bằng, tránh sự tổn thương.

Bán hàng cho họ thế nào: Nên thẳng thắn với họ, đưa ra cả mặt tốt và chưa tốt của sản phẩm và nên trình bày một cách rõ ràng với họ như Một là…, Hai là….

Cần đồng điệu với cảm xúc của họ, nhưng phải làm cho họ có cảm giác họ là người ra quyết định. Đừng cố gắng lừa gạt hoặc cung cấp thông tin thiếu chính xác cho họ.

Nhóm 9 – Người ôn hòa

Điều họ muốn là hòa bình, hòa hợp và những mối liên hệ tích cực. Họ không thích xung đột, căng thẳng và ý định xấu xa.

Điều dễ nhận diện ở nhóm người này là khi hỏi họ trưa nay ăn gì, họ sẽ nói: Ăn gì cũng được! Họ không muốn tạo ra tranh chấp hay không đồng thuận ngay cả trong những việc nhỏ.

Triết lý sống: Tìm kiếm sự hoà hợp và thoải mái, tránh xung đột.

Bán hàng cho họ thế nào: Nên tập trung vào mặt tích cực của sản phẩm. Nói chuyện một cách chậm rãi và gắn thông tin bạn nói với những gì họ quen thuộc.

Đừng gây áp lực cho họ, hay tìm cách đối đầu với họ.

Vậy làm thế nào bạn biết khách hàng thuộc nhóm nào khi cơ hội gặp họ chỉ có 1 lần?

Hãy “ném đá dò đường”, bạn sẽ biết vị khách đó có khuynh hướng tính cách thế nào! Với vài lời thăm hỏi xã giao ban đầu như: Anh/Chị có khỏe không? Nếu vị khách kia đáp lại nhiệt tình, anh/cô ấy có thể là người Nhóm 2 – Người tình cảm, Nhóm 7 – Người nhiệt tình hoặc Nhóm 9 – Người ôn hòa.

Nếu muốn vào việc ngay, người này có thể là người Nhóm 1 – Người cầu toàn, Nhóm 3 – Người tham vọng hoặc Nhóm 8 – Người mạnh mẽ.

Khi đưa ra nhiều thông tin quá mà người này tỏ vẻ ngạc nhiên, hoặc không lưu tâm lâu, thì ắt hẳn không phải là người Nhóm 5 – Người lý trí.

“Hãy nói chuyện với họ, nắm được phần nào tính cách, sau đó mới áp dụng các phương pháp. Bạn sẽ thành công!”, ông Adrian nói.

Theo trí thức trẻ

Mô hình Kraljic và chiến lược mua hàng

Mô hình Kraljic thường được sử dụng để xác định chiến lược mua hàng thích hợp cho mỗi sản phẩm hay dịch vụ nhằm tối ưu hóa chi phí và rủi ro.

Giới thiệu về Mô hình Kraljic

Kraljic phát triển mô hình này như một công cụ nội bộ. Tuy nhiên, mô hình trở nên nổi tiếng sau khi xuất hiện trên Havard Business Review năm 1983. Từ mô hình Kraljic, doanh nghiệp có thể học được cách quản lý các nhà cung cấp khác nhau bằng cách phân loại các hạng mục cung cấp trong một ma trận. Ý tưởng chủ đạo của mô hình chính là giảm thiểu nhược điểm trong hoạt động cung cấp và tối đa năng lực hạng mục mua tiềm năng.

Mô hình phân loại các sản phẩm trên cơ sở hai chiều: tác động của nhà cung cấp đến lợi nhuận của doanh nghiệp và rủi ro từ nguồn cung được thể hiện qua bốn góc phần tư, mỗi góc đòi hỏi một chiến lược mua hàng khác nhau.

• Strategic Products (sản phẩm chiến lược): có rủi ro nguồn cung và tác động đến tài chính doanh nghiệp cao. Tùy thuộc vào vị thế năng lực tương đối của doanh nghiệp với nhà cung cấp mà đưa ra các chiến lược nhắm tới sự hợp tác hay phối hợp. Tại hạng mục này, việc duy trì mối quan hệ lâu dài với nhà cung cấp mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp trong tương lai.
• Leverage Products (sản phẩm đòn bẩy): là các hạng mục sản phẩm có rủi ro nguồn cung thấp nhưng tác động đến lợi nhuận cao. Dù nguồn cung cấp dồi dào nhưng những sản phẩm này rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Các sản phẩm trong hạng mục này đòi hỏi chiến lược mua hàng dựa trên đấu giá hoặc đấu thầu.
• Bottleneck Products (sản phẩm trở ngại): không tác động nhiều tới lợi nhuận nhưng lại có rủi ro nguồn cung cao. Đa phần rủi ro nguồn cung này là do sự khan hiếm về sản xuất và chủ yếu là các nhà cung cấp mới với công nghệ mới. Chính sách mua hàng đối với các hạng mục này là bảo đảm duy trì nguồn cung. Hơn nữa phải phát triển thêm các sản phẩm và nhà cung cấp thay thế nhằm giảm sự phụ thuộc vào nhà cung cấp.
• Non-critical or Routine Products (sản phẩm không quan trọng): có rủi ro nguồn cung và tác động tài chính thấp, nguồn cung chỉ cần đảm bảo đúng hiệu quả chức năng. Ví dụ tiêu biểu về hạng mục này chính là văn phòng phẩm. Do việc giao nhận các hạng mục này thường tốn kém hơn chính giá trị của các sản phẩm nên chúng đòi hỏi một chiến lược mua hàng nhắm tới việc đơn giản hóa và giảm thiểu sự phức tạp nhiều nhất có thể.

Mục đích sử dụng

Mô hình Kraljic được sử dụng để xác định các chiến lược mua hàng khác nhau cho mỗi sản phẩm, cho phép doanh nghiệp phát triển các chiến lược khác nhau đối với từng nhà cung cấp để cân bằng các mối quan tâm. Mô hình này là một công cụ hiệu quả hỗ trợ cho việc thảo luận, nhận biết và minh họa các khả năng chiến lược mua hàng cho các nguồn cung khác nhau. Mô hình cũng cho phép thực hiện chức năng mua hàng với hiệu quả và hiệu năng cao hơn theo cách tiếp cận truyền thống.

Cách thức sử dụng Mô hình Kraljic

Dựa vào các đặc điểm, sắp xếp sản phẩm vào các hạng mục, sau đó xác định chiến lược thích hợp. Một nguyên tắc hữu hiệu trong việc nhóm các sản phẩm là đánh giá liệu có thể mua các sản phẩm tại một hay nhiều nhà cung cấp một cách hay không.

Ngoài ra các tác động đến lợi nhuận và rủi ro nguồn cung được xác định cho từng phân đoạn sản phẩm như sau:

1. Tác động lên lợi nhuận doanh nghiệp: liên quan tới việc một hạng mục sản phẩm cung cấp tác động lên lợi nhuận, được đo lường bằng các tiêu chí như: lượng mua, tỷ trọng trên tổng chi phí mua hàng và tăng trưởng kinh doanh. Số lượng mua hoặc tổng chi phí liên quan càng lớn, tác động đến lợi nhuận càng cao.
2. Rủi ro từ nguồn cung: liên quan tới độ phức tạp của nguồn cung, được đánh giá theo các tiêu chí như độ sẵn có, số lượng nhà cung cấp, nhu cầu cạnh tranh, cơ hội tự thực hiện hay mua bên ngoài, rủi ro lưu kho và các khả năng thay thế. Nguồn cung cho một sản phẩm chỉ từ một nhà cung cấp mà không có nguồn thay thế thường là dấu hiệu của rủi ro nguồn cung cao.

Cuối cùng, cần xác định ranh giới giữa bốn góc phần tư thông qua sự phân biệt chính xác mức độ cao hay thấp đối với cả rủi ro nguồn cung và tác động tài chính. Sơ đồ hóa các phân đoạn trong ma trận và gợi ý về chiến lược mua hàng nên thực hiện. Tuy nhiên cần chú ý rằng chiến lược mua hàng phù hợp không chỉ đơn thuần được xác định hợp lý bởi việc phân loại sản phẩm mà còn bởi các lựa chọn mang tính chiến lược của doanh nghiệp. Những khía cạnh cảm xúc và mối quan hệ ngoài luồng cũng quan trọng trong việc lựa chọn và duy trì các nhà cung cấp.

Tổng kết

Mô hình Kraljic cung cấp cách tiếp cận quản lý danh mục nhà cung cấp và nguồn cung một cách toàn diện. Những ý tưởng từ mô hình Kraljic đã trở thành tiêu chuẩn đối với nhiều doanh nghiệp trên toàn cầu. Việc nghiên cứu và áp dụng mô hình vào trong hoạt động thu mua của doanh nghiệp sẽ cải thiện hoạt động cung cấp nói riêng và hiệu suất trên toàn chuỗi cung ứng.

Nguồn: vilas.edu.vn

ĐỪNG VÌ CHỮ “ĐỢI”… HỐI HẬN KHÔNG KỊP

Nhớ lại ngày xưa thời còn đi học, mỗi khi dự tính làm việc gì thì câu đầu tiên sẽ là “đợi thi học kỳ xong tao sẽ…, đợi qua Tết thì tao sẽ…, đợi qua noel thì tao sẽ…, đợi… đợi… rồi mãi cũng chưa thực hiện được việc đó”. Nhân dịp rãnh rỗi do Covid, mình chia sẻ 1 bài viết về chữ “ĐỢI” mà ít nhất 1 lần trong đời chúng ta đã từng và sẽ từng dính với chữ “đợi” để rồi hối hận thì quá muộn màng.

1. Đợi con lớn lớn.

2. Đợi kinh tế ổn định.

3. Đợi lãnh tiền lương.

4. Đợi chồng/vợ em đồng ý.

5. Đợi công việc làm công ăn lương ổn tí.

6. Đợi có thời gian rảnh tí.

7. Đợi nghiên cứu thêm tí.

8. Đợi suy nghĩ tí.

9. Đợi tìm hiểu tí.

10. Đợi học xong và lấy bằng tốt nghiệp.

Đợi… Đợi… và để rồi… đã muộn

– HÃY CHẢI ĐẦU KHI CÒN TÓC

– HÃY ĐÁNH RĂNG KHI CÒN RĂNG

– HÃY LÀM ĐẸP KHI CÒN ĐẸP

– HÃY ĐI KHI CÒN CÓ THỂ ĐI

– HÃY NẮM LẤY CƠ HỘI KHI CÒN CÓ THỂ

– ĐỪNG ĐỢI ĐẾN KHI PHẢI NÓI 2 CHỮ “GIÁ NHƯ” …

Nhân sinh có 6 điều không thể chờ đợi…

– Nghèo khó không thể đợi, bởi vì thời gian lâu rồi, bạn sẽ chết vì đói.

– Khỏe mạnh không thể đợi, bởi vì thân thể một khi suy kiệt rồi, hết thảy mọi thứ đều vô nghĩa.

– Giáo dục không thể đợi, bởi vì cây non mà xiêu vẹo, thì khi trưởng thành rất khó để uốn nắn.

– Hiếu kính không thể đợi, bởi vì cha mẹ mất rồi, muốn hiếu kính cũng chẳng còn cơ hội.

– Tình bạn không thể đợi, bởi vì không có bạn, muốn thoát khỏi trạng thái cô đơn có lẽ chẳng hề dễ dàng.

– Thanh xuân không thể đợi, bởi thời gian trôi qua, có nhiều tiền nữa cũng không mua lại được.

Cuộc sống luôn ẩn chứa những điều bất ngờ mà bạn khó có thể lường trước. Đời người như bóng câu qua cửa sổ, chỉ thoáng chốc thôi là sinh mệnh đã trở về với đất. Cuộc sống này ngắn ngủi là vậy! Cho nên, cần tận dụng thời gian, làm những việc có ý nghĩa mới là quan trọng nhất.

Quý trọng duyên phận, quý trọng thời gian, chính là quý trọng tính mạng của chính mình.

Trân trọng mỗi phút giây được sống, trân trọng mỗi một tấm chân tình, trân trọng lấy những gì mình đang có… để tránh những tiếc nuối muộn màng!

Nguồn: Tổng hợp từ Giadinhmoi và Trí thức trẻ

TRÍ TUỆ CẢM XÚC

Điều gì phân biệt giữa lãnh đạo xuất sắc và trung bình?

Không phải IQ hay khả năng mang tính kỹ thuật, mà đó là trí tuệ cảm xúc!

Vậy trí tuệ cảm xúc là gì và gồm những năng lực gì?

Trí tuệ cảm xúc là khả năng nhận ra và kiểm soát cảm xúc của bản thân và người khác để dẫn dắt suy nghĩ và hành vi. Trí tuệ cảm xúc có quan hệ rất mạnh mẽ đến khả năng đạt mục đích cuối cùng của một lãnh đạo. Ở mọi cấp trong tổ chức, EQ đều quan trọng hơn IQ và khả năng mang tính kỹ thuật. Nhưng ở cấp lãnh đạo cao nhất, EQ quyết định đến 90% sự khác biệt giữa người xuất sắc và trung bình.

Đây là 5 thành phần tạo nên trí tuệ cảm xúc:

1. Ý thức về bản thân (self – awareness): hiểu bản thân và sự tác động của mình đến người khác.

– Họ nhận thức về bản thân một cách thực tế: ví dụ nếu bạn là người hay trễ hẹn bạn biết mình phải lập kế hoạch tốt hơn và sớm hơn người khác. Bạn hiểu rằng mình không hoàn thiện, nên bạn sẵn sàng nghe góp ý của người khác.

– Thừa nhận những điểm yếu và thất bại của mình rồi pha trò về nó, đả kích về nó một cách hài hước.

– Tự tin: hiểu bản thân nhưng không thái quá, biết dùng sức mạnh của mình nhưng cũng không ngại dựa vào sự giúp đỡ của người khác.

Một người lãnh đạo nhìn rõ bản thân thì cũng có khả năng nhìn rõ công ty của mình.Ý thức về bản thân thường là thứ khá dễ bị đánh giá sai và bỏ qua, ví dụ bạn có thể nghĩ một người thừa nhận các điểm yếu của anh ta có vẻ là một người không đủ cứng rắn để lãnh đạo. Trong khi, trên thực tế, điều ngược lại với nhận định đó lại thường xuyên đúng.

2. Khả năng tự điều chỉnh (Self – Regulation): khả năng kiểm soát hoặc điều hướng các rắc rối, xung đột, tâm trạng

– Nghĩ thấu đáo: nghĩ trước khi hành động

– Thoải mái với sự mơ hồ

– Nói là làm. Cởi mở để thay đổi

Lãnh đạo có yếu tố này sẽ tạo nên một môi trường công bằng và tin cậy, ít chính trị và kèn cựa lẫn nhau trong tổ chức. Nhờ vậy, họ thu hút nhân tài tốt hơn, đạt hiệu suất công ty cao và dễ dàng “tiễn” những hành vi kém ra lề đường.

3. Có động lực (motivation): dù có thể không có đủ 5 thành phần của trí tuệ cảm xúc, thì các lãnh đạo xuất sắc lại luôn có yếu tố này: có động lực.

– Đam mê công việc: không phải tiền mà là nhiệt với việc họ làm

– Chuẩn cao: liên tục nâng cao tiêu chuẩn và đưa yêu cầu về cao hiệu suất

– Cam kết và lạc quan: kể cả trước thời khắc khó khăn

Người đặt tiêu chuẩn cho bản thân cao, sẽ đặt tiêu chuẩn cho công việc của công ty cao. Và người có động lực luôn làm nó ở mức xuất sắc. Điều hay ho là “có động lực” là một thứ dễ lây lan trong công ty khiến người khác cũng trở nên có động lực khi làm việc với họ.

4. Đồng cảm (empathy): khả năng hiểu được cảm xúc của người khác, kỹ năng đối xử với người khác theo phản ứng cảm xúc của họ

– Người đồng cảm phân biệt được ranh giới giữa những điều được nói và điều người nói muốn bày tỏ: nên họ có khả năng hiểu người khác thực sự muốn nói gì và hiểu điều gì diễn ra dù không được nói rõ ra.

– Có kỹ năng đa dạng với nhiều nhóm người khác nhau. Đồng cảm không phải là sự cố gắng vỗ về và làm hài lòng tất cả mọi người, nhưng nó có nghĩa là họ xem xét đến cảm giác của người khác khi đưa ra quyết định.

– Họ giỏi về dịch vụ khách hàng

Đồng cảm ngày càng quan trọng bởi 3 lý do: làm việc nhóm ngày càng cần thiết, sự toàn cầu hóa khiến môi trường làm việc đa văn hóa; và sự cần thiết của việc thu hút, giữ nhân tài.

5. Kỹ năng xã hội (Social skills): khả năng xây dựng mối quan hệ và mạng lưới, nó không chỉ là sự thân thiện mà nó là sự thân thiện với một mục đích

– Người có kỹ năng xã hội tốt giỏi xây dựng và dẫn dắt đội ngũ: đó là khả năng đồng cảm ở môi trường công việc

– Là người có khả năng thuyết phục tài ba vì họ ý thức tốt về bản thân và tác động của bản thân với người khác, có khả năng tự điều chỉnh và biết đồng cảm.

– Là người cộng tác xuất sắc: nhiệt huyết trong việc phối hợp công việc tới người khác, động lực của họ khiến họ luôn tìm tòi giải pháp.

Bạn có thể gặp một người mạnh ở điểm nào đó nhưng lại thiếu một yếu tố khác trong 5 thành phần này. Câu hỏi đặt ra là, trí tuệ cảm xúc là tốt chất hay có thể học? Thật may, khoa học chỉ ra, trí tuệ cảm xúc có thể học. Dĩ nhiên nó đòi hỏi sự cam kết và nỗ lực. Nhưng lợi ích của nó lại lớn hơn nhiều điều bạn phải trả. Trong thời đại ngày nay, trí tuệ cảm xúc không còn là điều có thì hay mà là điều cần phải có cho một lãnh đạo.

By Psychologist Daniel Goleman, một bài Best of Harvard Business Review

Nguồn FB Nguyen Duong

• 

• 

• 

• 

CHỦ TỊCH THẾ GIỚI DI ĐỘNG NGUYỄN ĐỨC TÀI VÀ 15 CÂU NÓI TRUYỀN CẢM HỨNG KINH DOANH, KHỞI NGHIỆP, LÃNH ĐẠO NHÂN TÀI

Khởi nghiệp từ 1 cửa hàng bán lẻ điện thoại di động khi còn rất trẻ, đến nay ông Nguyễn Đức Tài đã đưa Thế Giới Di Động trở thành một đế chế bán lẻ có thị phần cao nhất Việt Nam.

Hiện ông là một trong top 15 người giàu nhất sàn chứng khoán Việt Nam năm 2021 với khối tài sản ước tính hơn 10.000 tỷ đồng. Ông nổi tiếng là người sống hết mình vì công việc, theo đuổi nhiều mục tiêu không tưởng và tham vọng khẳng định thương hiệu riêng. Tuy sở hữu cơ khơi khổng lồ nhưng lại có phong cách sống đơn giản.

1. Mở đầu là một câu chuyện “chiêu dụ” nhân tài đồng hành

Nội dung ông Tài nói khi thuyết phục ông Trần Huy Thanh Tùng, khi đó đang làm Kế toán trưởng một công ty của Nhật.

“Anh có hai sự lựa chọn. Thứ nhất anh tiếp tục ngồi làm thuê cho Nhật. Bây giờ anh tính mỗi năm tăng lương 20% anh cộng lại hết trong 3 năm. Thu nhập anh bao nhiêu cho tôi con số đó. Tôi cam kết với anh một cái duy nhất thôi, nếu cuộc chơi này thất bại, anh em mình trắng tay, anh em mình đi bụi đời. Còn nếu cuộc chơi này thành công thì tôi bảo đảm với anh tương lai huy hoàng và con số anh cộng lại ngày hôm nay nếu tiếp tục đi làm thuê chỉ là hạt đậu phộng trong kho tàng”.

2. Định nghĩa nhân tài tại Thế Giới Di Động

Nhân tài là gì? Thực ra tôi không quá quan tâm đến khái niệm này. Nhiều công ty cần những người tài giỏi, có background tốt, từng có vị trí này, công việc kia nhưng Thế Giới Di Động chỉ cần ở vị trí đó, bạn có nhiều thông tin, có cái đầu logic để đưa ra quyết định. Chỉ cần hai yếu tố này, ngồi vào đúng vị trí thì sẽ phát huy được. Thế Giới Di Động sẵn sàng tạo môi trường để cá nước ngọt bơi tung tăng trong nước ngọt.

3. Say – YES với các lời đề nghị

Hãy Say-YES với các lời đề nghị! Việc càng khó càng nên nhận. Đó là cơ hội để bạn được học hỏi một thứ mới mà không phải đóng học phí, lại được trả tiền, được hỗ trợ và có thể phạm lỗi mà không phải móc tiền túi ra trả.

4. Đừng sợ thất bại

Với tôi, thất bại là một phần của cuộc chơi, muốn có được những điều mới mẻ, phải biết chấp nhận vài lần thất bại. Một người nếu quá sợ thất bại thì ngay cả đi làm công cũng không thể, chỉ lên núi gõ mõ là an toàn nhất.

5. Quan hệ đồng hành

Nếu xem quan hệ ông chủ – người lao động là quan hệ kẻ mua – người bán thì chúng ta sẽ có một tổ hợp chiêu trò bởi một bên muốn mua rẻ và bên còn lại muốn bán đắt.

Chừng nào các bạn thay đổi mối quan hệ đó thành quan hệ đồng hành. Chúng ta cùng nhau đồng hành và nếu có thành quả thì chúng ta cùng nhau chia sẻ. Khi đó doanh nghiệp sẽ đi rất nhanh… Người lao động là những người thực sự nhạy cảm. Họ biết đâu là chiêu trò giữ người, đâu là tấm lòng chia sẻ. Phần lớn nhân sự chỉ chỉ cho bạn chiêu trò để giữ người, còn tấm lòng thì chẳng ai dạy được ai.

7. Giữ nhân tài

Người làm chủ đừng nghĩ cách giữ nhân tài với chi phí thấp, hãy làm gì để họ được tiền bạc và quyền lợi nhiều hơn!

8. Thế Giới Di Động là 1 tập thể

Thế Giới Di Động không có người sử dụng lao động và người lao động. Thế Giới Di Động chỉ có một thủy thủ đoàn 45.000 người cùng ra khơi đánh cá và cùng chia sẻ thành quả. Số đông nhân viên dù ở bất kỳ vị trí nào đều muốn làm thật ăn thật. Rất ít nhân viên muốn làm thật ăn dối.

9. Chi cho nhân viên và khách hàng là tiền đầu tư

Mọi thứ chi ra đều là phí, nhưng có 2 khoản chi không phí là chi cho nhân viên và khách hàng. Những khoản đó là khoản đầu tư đáng giá của doanh nghiệp, nôm na có thể hiểu là khoản đầu tư cho con đi học, nếu thấy trường khác tốt hơn dù giá có cao hơn, chúng ta vẫn sẵn sàng cho con chuyển qua. Thế nên cần phải lắng nghe nhân viên để thay đổi kịp thời, song song hãy xem tiền trả cho nhân viên và khách hàng là tiền đầu tư.

10. Khách hàng là số 1

Tôi đưa ra thứ tự ưu tiên cho mọi hành động hay hướng đi trong công ty này: Khách hàng là vị trí số một, nhân viên là vị trí số hai, những người bỏ ra một tỉ USD đầu tư cổ phiếu là vị trí số ba.

11. Tận tâm với khách hàng

Ai làm kinh doanh về dịch vụ cũng nói khách hàng là số 1, nhưng nhân viên của các bạn sẽ coi khách hàng hay túi tiền của khách hàng mới là số 1?

Sự hài lòng của khách hàng khác với tiền mà khách hàng mang lại.

Ngày nào bạn sẵn sàng nói với khách hàng rằng “Điện thoại này phức tạp lắm, không hợp với anh đâu. Em có cái này rẻ hơn mà anh xài rất thích”, thì khách hàng không bao giờ bỏ bạn.

12. Niềm tin của Thế Giới Di Động

Khách hàng là người duy nhất quyết định số phận của một hệ thống bán lẻ. Niềm tin mạnh mẽ này là thứ không bao giờ được thay đổi tại Thế Giới Di Động.

13. Chia sẻ về CEO mới – Ông Đoàn Văn Hiểu Em

Việc bổ nhiệm một tổng giám đốc thế hệ 8x đứng đầu một công ty bán lẻ có doanh thu nhiều tỷ USD cũng thể hiện hai điểm rất đặc trưng ở MWG, đó là việc lựa chọn những người có năng lực và thấm nhuần văn hóa của công ty để đưa lên nắm giữ những vị trí chủ chốt. Đồng thời cũng là tạo điều kiện cho những người trẻ, kinh qua nhiều vị trí để họ hoàn thiện kỹ năng, năng lực để trở thành những nhà lãnh đạo của Thế Giới Di Động.

Chủ tịch Thế Giới Di Động Nguyễn Đức Tài và 15 câu nói truyền cảm hứng kinh doanh, khởi nghiệp, lãnh đạo nhân tài

14. Tương lai Thế Giới Di Động

Chúng tôi tin rằng MWG sẽ tiếp tục duy trì vị trí nhà bán lẻ số 1 Việt Nam và khoảng cách giữa MWG và các nhà bán lẻ khác tại Việt Nam sẽ ngày càng lớn hơn trong tương lai.

15. Mục tiêu mới

Giấc mơ của tôi bây giờ là doanh thu 10 tỷ USD năm 2022.

Lời tạm biệt

Mỗi người có giai đoạn lịch sử của mình. Nếu không tôn trọng giai đoạn lịch sử mà vẫn tiếp tục ở vị trí đó thì sẽ trở thành rào cản cho sự phát triển. Vai trò của tôi tại Thế Giới Di Động hiện nay chủ yếu ở giá trị tinh thần.

---

Theo: Doanh Nhân

XẾP KHÁCH HÀNG VÀO 9 NHÓM SAU, DÂN SALES SẼ CHỐT DEAL “BÁCH PHÁT BÁCH TRÚNG”

Nhóm 1 – Người cầu toàn

Người cầu toàn là những người luôn tìm kiếm sự hoàn hảo và làm việc cần mẫn để hoàn thiện bản thân, mọi người, mọi việc xung quanh họ.

Triết lý sống: Tìm kiếm sự hoàn hảo, tránh sai lầm

Bán hàng cho họ thế nào: Bạn nên đến đúng giờ. Giới thiệu sản phẩm phải thực tế, nói chuyện trực tiếp, thẳng thắn, tránh vòng vo. Với Người cầu t, tuyệt đối không được thể hiện hành vi không nhất quán hay vi phạm chuẩn mực đạo đứ

Nhóm 2 – Người tình cảm

Những người Nhóm 2 mong muốn có được sự yêu thích, thỏa mãn nguyện vọng của người khác và hòa nhịp với con người và sự kiện trong cuộc sống của họ. Người thuộc nhóm này luôn tìm kiếm sự trân trọng, tránh bị coi nhẹ.

Triết lý sống: Tôi cảm thấy mình đang sống khi giúp đỡ người khác.

Bán hàng cho họ thế nào: Trong khi với người Nhóm 1, bạn cần nói chuyện thẳng thắn, trực tiếp, và có thể bỏ qua “màn khởi động” thì với người Nhóm 2, bạn cần dành thời gian tìm hiểu họ. Hỏi han về nhà cửa, công việc… Việc quan tâm cả đến những chi tiết nhỏ sẽ là những yếu tố họ sẽ đánh giá cao bạn về sau.

Với người thuộc nhóm này, bạn nên làm những việc giúp đỡ họ nho nhỏ, và cần tập trung vào việc xây dựng mối quan hệ với họ nhiều hơn, nồng nhiệt hơn.

Với nhóm này, đừng cố tăng tốc. Tuyệt đối không được nói bâng quơ, chung chung. Hãy bày tỏ lời cảm ơn họ một cách thường xuyên.

Nhóm 3: Người tham vọng

“Cạnh tranh hay là chết” là phong cách của người nhóm 3. Cạnh tranh là điểm mạnh của họ. Những người này bố trí cuộc sống của họ để đạt được nững mục tiêu cụ thể và muốn chứng tỏ sự thành công để giành được sự tôn trọng và ngưỡng mộ của người khác.

Triết lý sống: Theo đuổi thành công. Tránh thất bại.

Bán hàng cho họ thế nào: Hãy mở đầu bằng việc khen ngợi họ. Hãy nói họ tuyệt vời thế nào, thành đạt ra sao.

Sản phẩm bán cho họ phải dựa trên đặc tính hỗ trợ họ thành công và làm việc hiệu quả hơn. Keyword (từ khóa) bán hàng cho kiểu tính cách này là sản phẩm sẽ giúp anh/chị “làm việc nhanh hơn, hiệu quả hơn, làm được nhiều việc hơn”. Với những đặc tính này, việc chốt được deal khá chắc chắn.

Tuyệt đối không được nói đến thất bại của họ, ngay cả vẻ ngoài trông mệt mỏi của họ cũng không nên đề cập.

Nhóm 3 là nhóm khách hàng tiềm năng, nhưng cũng có thể “một đi không trở lại” nếu làm cho họ có cảm giác không được tôn trọng. Vậy nên, ngay cả khi bạn đang tiếp khách, nếu họ bước vào, cần xin lỗi khách và chuyển sang tiếp đón họ ngay.

Nhóm 4 – Người cá tính

Người cá tính muốn kết nối sâu sắc với cả thế giới nội tâm của rieng mình và người khác. Họ cảm thấy có sức sống tràn trề nhất là khi họ được thực sự thể hiện cảm xúc của mình.

Triết lý sống: Tìm kiếm những trải nghiệm sâu sắc và liên hệ về mặt cảm xúc; tránh bị từ chối hay cảm thấy thiếu sót.

Bán hàng cho họ thế nào: Khi bán hàng cho người Nhóm 4, hãy làm cho họ cảm thấy khác biệt. Hãy khen cả style ăn mặc của họ dù cho bạn thấy phong cách đó khá… khác biệt. Khi đồng cảm, họ sẽ sẵn sàng chia sẻ hơn.

Tránh tỏ ra nổi trội hơn họ. Người cá tính họ muốn nổi trội và là duy nhất.

Nhóm 5 – Người lý trí

Họ thích thông tin, tri thức, và không thích bày tỏ cảm xúc một cách rõ ràng. Người Nhóm 4 luôn tìm kiếm làm sao có nhiều kiến thức hơn. Vì tìm kiếm như vậy nên nhìn chung họ rất logic. Họ đem đến cho tổ chức sự khách quan của mình. Với họ, mọi thứ đều phải có ý nghĩa.

Triết lý sống: Theo đuổi kiến thức và lý trí, tránh sự phiền nhiễu.

Bán hàng cho họ thế nào: Hãy trò chuyện về những sở thích tương đồng với họ, cởi mở với ý tưởng của họ. Khi nói về sản phẩm, cần đảm bảo tính thực tế và logic.

Đừng bao giờ nghi ngờ về năng lực của họ hay thông tin họ đưa ra. Với nhóm người này, đặt câu hỏi về sự chính xác sẽ khiến họ rất khó chịu. Tránh đặt những câu hỏi quá riêng tư.

Nhóm 6 – Người trung thành

Đây là người có tư tưởng sâu sắc, hay lo lắng và lập kế hoạch cho những tình huống xấu nhất có thể xảy ra để có sự chuẩn bị trước.

Triết lý sống: Theo đuổi ý nghĩa cuộc sống, sự chắc chắn và tin cậy, tránh để tình huống xấu xảy ra

Bán hàng cho họ thế nào: Vì người nhóm này luôn có cảm giác lo lắng, nên với họ, hãy luôn lạc quan. Hãy giúp họ đưa ra quyết định càng dễ dàng càng tốt. Tất nhiên, quyết định này cần có cơ sở và cần được trấn an về các rủi ro.

Không nên đưa ra một quan điểm không quen thuộc với họ. Không được tạo áp lực chốt deal và không lẩn tránh các mối lo họ đưa ra.

Nhóm 7 – Người nhiệt tình

Người Nhóm 7 khao khát những thúc đẩy từ ý tưởng mới, từ con người và kinh nghiệm, lảng tránh những đau đớn và khó chịu, và tạo ra những kế hoạch tương lai mở cho họ nhiều lựa chọn.

Triết lý sống: Tìm kiếm niềm vui và sự khuyến khích, tránh sự đau đớn và khó chịu.

Bán hàng cho họ thế nào: Người bán hàng nên có mức năng lượng và sự nhiệt tình tương thích với mức độ năng lượng và sự nhiệt tình của họ. Hãy lạc quan với họ, và đưa ra nhiều lựa chọn cho họ.

Với kiểu người này, không được tỏ thái độ bi quan hoặc tiêu cực thái quá.

Nhóm 8 – Người mạnh mẽ

Nhóm 8 theo đuổi sự thật, như quyền lực, và có thể sử dụng ảnh hưởng của bản thân để mang đến những điều tốt đẹp

Triết lý sống: Luôn tìm kiếm sức mạnh và sự công bằng, tránh sự tổn thương.

Bán hàng cho họ thế nào: Nên thẳng thắn với họ, đưa ra cả mặt tốt và chưa tốt của sản phẩm và nên trình bày một cách rõ ràng với họ như Một là…, Hai là….

Cần đồng điệu với cảm xúc của họ, nhưng phải làm cho họ có cảm giác họ là người ra quyết định. Đừng cố gắng lừa gạt hoặc cung cấp thông tin thiếu chính xác cho họ.

Nhóm 9 – Người ôn hòa

Điều họ muốn là hòa bình, hòa hợp và những mối liên hệ tích cực. Họ không thích xung đột, căng thẳng và ý định xấu xa.

Điều dễ nhận diện ở nhóm người này là khi hỏi họ trưa nay ăn gì, họ sẽ nói: Ăn gì cũng được! Họ không muốn tạo ra tranh chấp hay không đồng thuận ngay cả trong những việc nhỏ.

Triết lý sống: Tìm kiếm sự hoà hợp và thoải mái, tránh xung đột.

Bán hàng cho họ thế nào: Nên tập trung vào mặt tích cực của sản phẩm. Nói chuyện một cách chậm rãi và gắn thông tin bạn nói với những gì họ quen thuộc.

Đừng gây áp lực cho họ, hay tìm cách đối đầu với họ.

Vậy làm thế nào bạn biết khách hàng thuộc nhóm nào khi cơ hội gặp họ chỉ có 1 lần?

Hãy “ném đá dò đường”, bạn sẽ biết vị khách đó có khuynh hướng tính cách thế nào! Với vài lời thăm hỏi xã giao ban đầu như: Anh/Chị có khỏe không? Nếu vị khách kia đáp lại nhiệt tình, anh/cô ấy có thể là người Nhóm 2 – Người tình cảm, Nhóm 7 – Người nhiệt tình hoặc Nhóm 9 – Người ôn hòa.

Nếu muốn vào việc ngay, người này có thể là người Nhóm 1 – Người cầu toàn, Nhóm 3 – Người tham vọng hoặc Nhóm 8 – Người mạnh mẽ.

Khi đưa ra nhiều thông tin quá mà người này tỏ vẻ ngạc nhiên, hoặc không lưu tâm lâu, thì ắt hẳn không phải là người Nhóm 5 – Người lý trí.

“Hãy nói chuyện với họ, nắm được phần nào tính cách, sau đó mới áp dụng các phương pháp. Bạn sẽ thành công!”, ông Adrian nói.

Theo Trí thức trẻ

CÁC BƯỚC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC DÀI HẠN

• Xây dựng kế hoạch tổng thể về chiến lược (Master plans) : Xây dựng các đầu mục chính, team thực hiện, team hỗ trợ, mốc thời gian hoàn thành.
• Đánh giá lại tầm nhìn và các chiến lược đã triển khai trong quá khứ : Đánh giá những điểm mạnh yếu trong việc thực thi chiến lược đã và đang triển khai.
• Đánh giá nội bộ : năng lực sản xuất, marketing, bán hàng, kênh phân phối, chính sách kinh doanh, năng lực nhân sự, tài chính, công nghệ, CNTT…
• Phân tích SWOT nội bộ từng phòng ban -> Tổng hợp SWOT.
• Thu thập số liệu vĩ mô, số liệu của ngành : Đánh giá môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.
• Thu thập số liệu nội bộ DN, phân tích và đánh giá : Điểm mạnh cần phát huy, điểm yếu cần khắc phục.
• Phân tích PEST.
• Phân tích Five Forces.
• Phân tích McKinsey 7S.
• Phân tích CPM.
• Phân tích Value Chain.
• Phân tích LifeCycles.
• Hình thành những mục tiêu chính cần đạt.
• Hình thành những chiến lược bước 1.
• Phân tích Space (kiểm định chiến lược).
• Phân tích GE (kiểm định chiến lược).
• Phân tích BCG (kiểm định chiến lược).
• Hình thành những chiến lược bước 2.
• Phản biện chiến lược.
• Lựa chọn những chiến lược chủ đạo để triển khai.
• Xây dựng kế hoạch triển khai chiến lược 1 cách đồng bộ : Roadmap, cơ cấu tổ chức, kế hoạch tài chính, kế hoạch nhân sự, kế hoạch sản xuất, kế hoạch marketing, kế hoạch kinh doanh…

Nguồn: Phạm Minh Tri – Group PTDNV

Bán hàng và giá trị

Bạn đi tìm mua một chiếc tủ lạnh. NV bán hàng nói huyên thuyên về thông số kỹ thuật của sản phẩm, bạn chán ngắt vì không hiểu những thuật ngữ kỹ thuật.

Đến một cửa hàng khác, một NV khác nói cho bạn nghe về lợi ích của chiếc tủ lạnh (chứa được nhiều đồ, thời gian bảo quản lâu, tiết kiệm điện, dễ dàng vệ sinh…). Bạn thích lắm vì sp này có nhiều lợi ích quá. Nhưng khi NV nói giá của nó lên đến 50 triệu, bạn bị sốc và thấy không còn quan tâm nữa. Bạn cảm thấy lợi ích đó không bù được chi phí bạn bỏ ra, tức giá trị mà bạn nhận được (bằng lợi ích trừ chi phí) là âm (nhỏ hơn không), bạn lỗ, nên bạn quyết định không mua.

Bạn đi tìm một chiếc tủ lạnh khác, người bán nói về lợi ích rất nhiều, đồng thời chứng minh đó là một giải pháp rất tốt để hạn chế đi chợ trong mùa covid. Giá bán cũng hợp lý. Bạn có được 3 thứ: lợi ích nhiều, giải pháp tốt, giá bán chấp nhận được. Bạn cảm thấy giá trị dương khi mua sp này nên định mua.

Nhưng khi bạn hỏi về điều kiện giao hàng và bảo hành, NV báo cộc lốc là 2 tuần sau mới có hàng và sp này không có giấy bảo hành (vì hàng nhập lẻ, không chính thức), mà nếu có trục trặc thì báo sửa sau. Tự nhiên bạn tụt cảm xúc và chi phí cho cảm xúc xấu (hụt hẫng, thiếu tin tưởng) tăng đột biến, và khi cộng vào giá mua, nó tạo ra tổng chi phí cao vọt, làm cho lợi ích không còn bù được chi phí nữa. Bạn cảm thấy lỗ (giá trị cảm nhận là âm), nên bạn không mua nữa.

Khi lợi ích cao hơn giá mua, bạn thấy lời (giá trị cảm nhận dương), nhưng còn khá nhiều chi phí khác, khi cộng chung vào chi phí mua, có thể tạo ra tổng chi phí quá cao, và lợi ích không còn bù được nữa, bạn sẽ từ chối mua hàng. Các chi phí khác có thể là chi phí cho thời gian chờ đợi quá lâu, chi phí cho việc đi quá xa mới mua được hàng, chi phí do các điều kiện giao hàng khó khăn, chi phí do cảm xúc xấu vì thái độ bất nhã của người bán…

Đó là lý do tôi nói bán hàng không phải bán sản phẩm, cũng không phải bán lợi ích hay giải pháp như các chuyên gia dạy bán hàng thường nói, mà là TRAO GIÁ TRỊ. Giá trị đó phải DƯƠNG và CAO HƠN ĐỐI THỦ!

Là người bán, bạn phải nỗ lực làm cho sp của bạn mang lại cho khách hàng giá trị DƯƠNG và CAO HƠN ĐỐI THỦ! Yes/No?

Nguồn: Nguyễn Hữu Long – Group PTDNV

Vì sao thành công

---

🌺 CÂU HỎI: Vì sao Đường Tăng thành công trong việc đi lấy kinh?

==> Bởi vì ông ấy có 1 niềm tin mãnh liệt, ngay cả nằm trong vạc dầu ông ấy vẫn tin là sẽ lấy được kinh về.

🌺 CÂU HỎI: Vì sao Tôn Ngộ Không thành công trong việc đi lấy kinh?

==> Vì Tôn Ngộ Không biết sử dụng đòn bẩy đủ loại, nhất là “đứng trên vai người khổng lồ”… Hở tí là bạn ấy chạy đi kiếm Phật giúp đỡ 😀

🌺 CÂU HỎI: Vì sao Sa Tăng thành công trong việc đi lấy kinh?

==> Vì Sa Tăng tuân thủ một nguyên tắc: Giữ cho mọi thứ đơn giản, và làm theo người thành công.

🌺 CÂU HỎI: Vì sao Trư Bát Giới thành công trong việc đi lấy kinh?

==> Trư Bát Giới có nhiều tật xấu, nhưng anh ta đã chọn ĐÚNG đội nhóm 😀

---

Và giờ là câu hỏi cho chúng ta:

Vì sao bạn giỏi, bạn Super-Siêu, nhưng bạn vẫn chưa thành công? Bạn thiếu niềm tin, thiếu đòn bẩy, thiếu mô hình hóa, hay là thiếu một đội nhóm tuyệt vời?

Nguồn: Thánh Content