Vì sao các doanh nghiệp nên đặt sứ mệnh trước tầm nhìn? Quan điểm của tôi có thể trái ngược với điều bạn từng nghe, từng thấy! Hãy đọc kỹ và suy gẫm nhé!

Vì sứ mệnh là lẽ sống, là lý tưởng bạn theo đuổi; tầm nhìn là viễn cảnh mà bạn nhìn thấy trên con đường theo đuổi lý tưởng. Cứ mỗi chặng đường đi, mỗi tầm cao bạn vươn tới, bạn sẽ nhìn thấy một viễn cảnh khác, xa hơn, tươi sáng hơn. Lý tưởng của bạn không đổi, nhưng tầm nhìn của bạn thì thay đổi theo vị trí đứng và sự trưởng thành theo thời gian của bạn! Càng trưởng thành, càng leo lên đỉnh cao hơn, tầm nhìn của bạn càng rộng hơn, xa hơn.

Một cty ra đời là có một sứ mệnh (nó ra đời để làm gì, phục vụ ai, đem lại giá trị gì cho họ…), dù tầm nhìn của nó lúc đó có thể “chưa tới đâu”. Theo thời gian, tầm nhìn của nó sẽ “hoành tráng” hơn, “cao xa” hơn. Sứ mệnh là hướng ngoại, là phụng sự. Tầm nhìn là hướng nội, là ước mơ trở thành gì trong tương lai… Ưu tiên cho hướng ngoại (phụng sự bên ngoài) hơn là hướng nội (thành tích, kết quả bên trong) là thế đó! Yes/No?


*PS: Sứ mệnh là lẽ sống, là lý tưởng, là mục đích tồn tại của tổ chức. Sứ mệnh của Group PTDNV là lẽ sống, là lý tưởng, là lý do tồn tại của nó. Nếu không vì sứ mệnh này, nó không cần phải tồn tại, nói chi đến chuyện nó có hoài bão hay tầm nhìn cao xa! Bạn đồng ý không?

Nguyễn Hữu Long – Founder Group PTDNV

NHIỀU DOANH NGHIỆP KHÔNG HIỂU THẾ NÀO LÀ MÔ HÌNH KD

(Bài này RẤT QUAN TRỌNG, các doanh nghiệp nên đọc kỹ vì nó rất khác với những gì các bạn từng đọc, từng nghe)

Business Model Canvas của A. Osterwalder và Y. Pigneur, tạm dịch là Bản phác thảo MHKD có 9 block (như hình vẽ). Tôi đã trình bày khá kỹ về 9 block này trong các offline của Group PTDNV; đồng thời tôi cũng nói rõ, đó chỉ là bản mô tả trực quan cho dễ nhìn, dễ thấy của một chiến lược KD để thực thi.

9 thành tố trong MHKD mà các bạn thường nghe bao gồm:

  1. Phân khúc khách hàng (custmomer segments);
  2. Tuyên bố giá trị (value proposition);
  3. Kênh (channels);
  4. Quan hệ khách hàng (customer relationship);
  5. Dòng doanh thu (revenue streams)
  6. Nguồn lực chính (key resources);
  7. Hoạt động chính (key activities);
  8. Đối tác chính (key partnerships);
  9. Cấu trúc chi phí (Cost structure)

Và cứ thế, ở đâu cũng giảng về 9 cái ô này, xem chúng là “đại diện” đầy đủ cho một MHKD. Rồi mỗi khi nói về mô hình KD, doanh nghiệp lại chỉ mô tả đúng cái hình có 9 ô này, và còn theo trend, cố nhét cho được vào “một trang giấy” (chẳng hiểu tại sao lại tiết kiệm đến mức cái gì cũng cố nhét bằng được vào “một trang giấy”!?). Nếu chỉ xem đó là cách tóm tắt cho trực quan thì còn chấp nhận được, nhưng nếu phân tích, đánh giá nghiêm túc về MHKD cho doanh nghiệp của mình, mà lại cứ máy móc phân tích 9 cái ô này “trên một trang giấy” là chưa đầy đủ đâu ạ!

Không mắc mớ gì mà các doanh nghiệp khi phân tích MHKD của mình lại cứ nhất nhất phải ép mình vào 9 cái ô chật chội trên một trang giấy, trong khi hoạt động của một doanh nghiệp cần được phân tích và diễn giải rõ ràng, cụ thể hơn. Để một MHKD được mô tả và phân tích rõ ràng hơn, bạn nên đưa vào đó thêm nhiều yếu tố khác cũng không kém phần quan trọng, tôi tạm xếp thứ tự từ số 10 trở đi như dưới đây:

  1. Sản phẩm dịch vụ (products & services): Cần nói rõ sự lựa chọn sản phẩm dịch vụ gì trước khi nói đến chúng mang lại giá trị gì (mục 2) . Mục 2 chỉ nói về giá trị tạo lập, nhưng không nói rõ giá trị tạo lập đó từ đâu mà ra, tạo ra bằng gì và chuyển giao thế nào. Lựa chọn sản phẩm dịch vụ là phần rất quan trọng khi làm chiến lược KD và nó nên được đưa vào MHKD để chỉ rõ “chủ thể” tạo ra giá trị cho KH. Cùng một giá trị (ví dụ, “thanh lọc cơ thể”), có thể có nhiều loại spdv đáp ứng. Cty cần lựa chọn spdv phù hợp với năng lực của mình và nhu cầu của khách hàng, và nêu nó luôn trong MHKD cho rõ ràng, mắc chi phải che giấu?
  2. Năng lực lõi (core competencies / core capabilities): Khác với “nguồn lực” chung chung như ở mục 6 (bao gồm mọi thứ, như tiền bạc, tài sản, tri thức, công nghệ, con người… mà cả ta và đối thủ đều có thể có như nhau), năng lực lõi là thứ mà ta có thể dùng để tạo ra những SPDV đem lại giá trị vượt trội cho khách hàng, có thể dùng để tiếp cận các thị trường rộng lớn và đa dạng hơn, và là thứ mà đối thủ rất khó hay không thể bắt chước. Các cty phải xây dựng chiến lược dựa trên năng lực lõi của mình để từ đó mới cho ra đời MHKD theo đúng chiến lược. Năng lực lõi là thứ không nên bỏ qua trong cả chiến lược lẫn khi mô tả chiến lược bằng MHKD! Đã nêu các nguồn lực chính thì đừng quên nhấn mạnh luôn năng lực lõi nhé!
  3. Lợi thế cạnh tranh (competitive advantages) hiện hữu và cần tạo ra: Lợi thế cạnh tranh của MHKD (mô tả trực quan cho chiến lược) cũng nên nêu rõ, vì suy cho cùng, nếu một MHKD không có lợi thế cạnh tranh (bền vững) thì cũng khó thành công.
  4. Các quá trình chính (key processes): Các quá trình chính cần làm rõ trong MHKD vì chúng rất quan trọng. Các hoạt động (mục 7 ở trên) chỉ là để thực hiện các quá trình KD (business processes) chứ không phải tự nhiên hoạt động khơi khơi cho vui. Vì vậy, các quá trình cần được xác định và mô tả rõ. Cần hiểu rằng quá trình còn quan trọng hơn cả hoạt động vì nó là xương sống trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
  5. Thị trường chính (key markets) cũng cần nói rõ trong MHKD, vì MHKD có thể chỉ thích hợp cho thị trường này mà không thích hợp cho thị trường khác (khách hàng có thể phân bố theo các địa bàn khác nhau – thành thị, nông thôn, vùng miền, quốc gia, khu vực…; cần xác định và mô tả rõ nơi nào là chủ lực)
  6. Đối thủ chính (key competitors) cũng cần nêu rõ và phân tích. Đi cùng với khách hàng, đối tác… là đối thủ. Một MHKD mà không xác định rõ các đối thủ trực tiếp và chính thì sẽ rất mơ hồ và khó có khả năng cạnh tranh.

Ngoài ra, mục số 3 (channels – kênh) cũng cần phải hiểu đầy đủ là nó bao gồm kênh phân phối (distribution channel), kênh bán hàng (sales channel), kênh giao tiếp với khách hàng (communication channels).

=======

  • PS: Tác giả cuốn sách đưa ra mô tả trực quan, ngắn gọn theo quan điểm của họ. Tuy vậy, khi mô tả MHKD của mình, mình có quyền mô tả rõ hơn, cụ thể hơn để cho dễ hiểu, dễ hình dung hơn, không nhất thiết phải rập khuôn theo họ. Tôi tin rằng khi bạn mô tả kỹ 15 mục như trên, bạn sẽ dễ hình dung MHKD của bạn hơn là 9 mục. Tuy vây, chọn 9, 10 hay 15, hay nhiều hơn nữa cho rõ hơn, là quyền của các bạn nhé! Không ai bắt buộc một cty phải dùng bao nhiêu block để mô tả MHKD của mình cả!

NGUYEN HUU LONG-Group PTDNV

  1. GIÁ VỐN HÀNG BÁN (COST OF GOOD SOLD)
    Giá vốn hàng bán là chi phí cần thiết để xây dựng nên mỗi món ăn có trong menu của bạn. Giá vốn hàng bán cũng đại diện cho tổng số lượng bạn cần phải chi cho hàng tồn kho để có được nguyên liệu thô cần thiết cho việc chế biến trong một khoảng thời gian nhất định.
    Ngoài ra, giá vốn hàng bán còn giúp bạn xác định liệu giá của món ăn trên menu có chính xác hay chi phí thực phẩm quá cao. Đây là một trong những chỉ số tài chính quan trọng nhất đối với việc kinh doanh nhà hàng mà bạn cần phải theo dõi thường xuyên. Việc tính toán chỉ số này giúp bạn xác định và có thể so sánh với giá vốn hàng bán trung bình của thị trường kinh doanh nhà hàng.
    Cách tính giá vốn hàng bán:
    Giá vốn hàng bán = Giá trị hàng tồn kho đầu kỳ + Mua vào trong kỳ – Giá trị hàng tồn kho cuối kỳ
    Ví dụ: 320 triệu tiền hàng tồn kho đầu kỳ + 280 triệu chi phí nhập nguyên liệu – 295 triệu tiền hàng tồn kho cuối kỳ = 305 triệu giá vốn hàng bán.
  2. TỶ LỆ CHI PHÍ LAO ĐỘNG (LABOR COST PERCENTAGE)
    Tỷ lệ chi phí lao động là tỷ lệ của nguồn doanh thu được chi trả cho nhân viên của nhà hàng. Đây là khoản chi phí lớn thứ hai trong kinh doanh nhà hàng, chỉ đứng sau chi phí dành cho nguyên liệu. Để mang lại nhiều lợi nhuận nhất có thể, tỷ lệ chi phí lao động cần tối ưu nhất có thể.
    Cách tính tỷ lệ chi phí lao động:
    Tỷ lệ chi phí lao động = (Chi phí lao động ÷ Doanh thu) x 100
    Ví dụ: (Tổng chi phí dành cho nhân công 1 tháng là 120 triệu ÷ Tổng doanh thu 1 tháng là 780 triệu) x 100 = Tỷ lệ chi phí lao động chiếm khoảng 15% doanh thu.
  3. CHI PHÍ GỐC (PRIME COST)
    Chi phí gốc là chi phí tổng hợp các chi phí lao động và giá vốn hàng bán, bao gồm chi phí dành cho thực phẩm, đồ uống. Đây là chi phí đóng vai trò là khoản chi lớn nhất của một nhà hàng, nó ảnh hưởng tới toàn bộ quá trình kinh doanh của bạn, bao gồm việc bạn định giá món ăn trên menu, lên ngân sách và đưa ra mục tiêu kinh doanh cho nhà hàng của mình.
    Cách tính chi phí gốc:
    Chi phí gốc = Giá vốn hàng bán + Tổng chi phí lao động
  4. ĐIỂM HÒA VỐN (BREAK-EVEN POINT)
    Điểm hòa vốn là một trong những chỉ số nhà hàng thiết yếu cần phải tính tới. Điểm hòa vốn sẽ giúp bạn xác định hoạt động kinh doanh nhà hàng của mình cần thay đổi gì để có thể thu hồi số chi phí bạn đã bỏ ra. Bạn cũng có thể sử dụng chỉ số điểm hòa vốn để dự đoán để hoàn lại vốn sẽ cần bao nhiêu thời gian.
    Nếu nhà hàng của bạn đang tìm kiếm những nhà đầu tư, thì đây sẽ là chỉ số vô cùng quan trọng, quyết định liệu việc kinh doanh nhà hàng của bạn có đủ thu hút các nhà đầu tư hay không.
    Cách tính điểm hòa vốn:
    Điểm hòa vốn = Tổng chi phí cố định ÷ [(Tổng doanh thu – Tổng chi phí biến đổi) ÷ Tổng doanh thu]
    Ví dụ: Tổng chi phí cố định như tiền thuê nhà, lãi vay 1 tháng là 250 triệu ÷ [(780 triệu doanh thu 1 tháng – 360 triệu tổng chi phí biến đổi như tiền nguyên liệu,…) ÷ 780 triệu doanh thu 1 tháng] = 464.28 triệu. Vậy doanh thu của bạn phải lớn hơn 464.28 triệu mới có thể bắt đầu có lãi.
  5. TỶ LỆ CHI PHÍ NGUYÊN LIỆU (FOOD COST PERCENTAGE)
    Tỷ lệ chi phí nguyên liệu là sự chênh lệch giữa chi phí để tạo nên một món ăn trên menu và giá bán của món ăn đó. Đây là một chỉ số quan trọng trong việc kinh doanh nhà hàng vì bạn cần phải biết được bạn đã bán món ăn của mình với giá hợp lý hay chưa và liệu mức giá bạn đưa ra đã đủ đem lại lợi nhuận cho nhà hàng của mình.
    Cách tính tỷ lệ chi phí nguyên liệu:
    Tỷ lệ chi phí nguyên liệu = (Chi phí món ÷ Giá bán) x 100
  6. LỢI NHUẬN GỘP (GROSS PROFIT)
    Lợi nhuận gộp là số tiền mà nhà hàng của bạn kiếm được sau khi đã khấu trừ đi giá vốn hàng bán. Lợi nhuận gộp cho bạn biết rằng bạn còn lại bao nhiêu tiền để chi trả cho các khoản còn lại như tiền thuê mặt bằng, điện, nước, v.v… sau khi đã khấu trừ giá vốn hàng bán.
    Cách tính lợi nhuận gộp:
    Lợi nhuận gộp = Tổng doanh thu – Giá vốn hàng bán
  7. HỆ SỐ VÒNG QUAY HÀNG TỒN KHO (INVENTORY TURNOVER RATIO)
    Hệ số vòng quay hàng tồn kho là một chỉ số kinh doanh nhà hàng quan trọng khi mà chỉ số này đề cập đến số lần nhà hàng của bạn sử dụng được hết lượng hàng tồn kho trong một khoảng thời gian nhất định.
    Theo dõi được chỉ số này giúp bạn ngăn chặn tình trạng tồn kho quá mức hoặc thiếu hàng. Bên cạnh đó, hệ số vòng quay hàng tồn kho chỉ ra được rằng mất bao lâu thì bạn sẽ sử dụng hết lượng hàng tồn kho của mình.
    Cách tính hệ số quay vòng hàng tồn kho:
    Hệ số quay vòng hàng tồn kho = Giá vốn hàng bán ÷ [(Giá trị hàng tồn kho đầu kỳ + Giá trị hàng tồn kho cuối kỳ) ÷ 2]
    Ví dụ: Giá vốn hàng bán 1 tháng là 450 triệu ÷ [(320 triệu giá trị hàng tồn kho đầu kỳ + 270 triệu giá trị hàng tồn kho cuối kỳ) ÷ 2] = 1.5. Vậy mỗi 2 tháng bạn sẽ phải quay vòng hàng tồn kho của mình 3 lần.
  8. BIÊN LỢI NHUẬN RÒNG (NET PROFIT MARGIN)
    Biên lợi nhuận ròng của nhà hàng của bạn là số tiền mà việc kinh doanh của bạn thu về được sau khi đã trừ đi các khoản chi phí như giá vốn hàng bán, tiền thuê mặt bằng, điện, nước, v.v… Đây là tỷ suất lợi nhuận của bạn và là chỉ số quan trọng đối với việc kinh doanh nhà hàng.
    Cách tính biên lợi nhuận ròng:
    Biên lợi nhuận ròng = (Tổng doanh thu – Chi phí vận hành) ÷ Tổng doanh thu
  9. ĐỘ PHỦ TRUNG BÌNH HAY DOANH THU NHÀ HÀNG TRÊN MỖI CHỖ NGỒI (AVERAGE COVER OR RESTAURANT REVENUE PER SEAT)
    Đây là chỉ số chỉ ra rằng mỗi một khách hàng chi bao nhiêu tiền khi dùng bữa tại nhà hàng của bạn. Chỉ số này cũng cho bạn biết được rằng liệu nhân viên của mình đã làm việc hết công suất để khách hàng có trải nghiệm tốt, đem về doanh thu nhất có thể hơn hay chưa. Bạn cũng có thể sử dụng chỉ số này để dự đoán doanh thu của nhà hàng.
    Cách tính độ phủ trung bình:
    Độ phủ trung bình = Tổng doanh thu ÷ Số khách
    Ví dụ: Tổng doanh thu 1 buổi tối là 50 triệu ÷ 100 khách dùng bữa tối hôm đó = 500 nghìn / 1 khách.
  10. HỆ SỐ QUAY VÒNG BÀN (TABLE TURNOVER RATIO)
    Đây là số lần bàn được dọn để phục vụ cho một khách hàng mới trong một khoảng thời gian nhất định. Nếu nhà hàng của bạn có một hệ số quay vòng bàn càng nhanh, tức là nhà hàng của bạn phục vụ được một lượng khách hàng nhiều hơn trong một khoảng thời gian, từ đó doanh thu của nhà hàng được tăng lên.
    Khi tính toán được chỉ số này, bạn có thể chuẩn bị tốt hơn cho bếp của mình để phục vụ thực khách, cũng như có được thông tin tạo điều kiện đặt bàn cho khách hàng.
    Cách tính hệ số quay vòng bàn:
    Hệ số quay vòng bàn = Số lượng khách được phục vụ trong một khoảng thời gian ÷ Số chỗ ngồi
    Ví dụ: Tổng lượng khách dùng bữa trong 1 buổi tối là 120 người ÷ Khả năng phục vụ chỗ ngồi của nhà hàng là 40 chỗ = 3. Vậy mỗi chỗ ngồi sẽ được quay vòng 3 lần, hay phục vụ 3 khách hàng trong 1 buổi tối.
  11. TỶ LỆ NHÂN VIÊN NGHỈ VIỆC (EMPLOYEE TURNOVER RATIO)
    Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc có nghĩa là số tần suất mà nhân viên của nhà hàng của bạn nghỉ việc trong một khoảng thời gian nhất định bao gồm việc tự ý nghỉ việc, bị sa thải hay nghỉ hưu. Tỷ lệ này không bao gồm việc luân chuyển trong nội bộ.
    Chỉ số này cho bạn biết rằng liệu môi trường làm việc của nhân viên có vấn đề nào không nếu như hệ số đổi nhân viên của bạn cao.
    Cách tính tỷ lệ nhân viên nghỉ việc:
    Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc = (Số nhân viên rời đi ÷ Tổng số nhân viên) x 100
  12. CHI PHÍ THU VỀ KHÁCH HÀNG MỚI (CUSTOMER ACQUISITION COST)
    Đây là chỉ số marketing cho bạn biết rằng bạn mất bao nhiêu chi phí để có được một khách hàng mới cho nhà hàng của bạn. Đây là một chỉ số quan trọng khi nó có thể giúp bạn xác định được liệu chiến lược / hoạt động marketing của bạn có hiệu quả hay không.
    Bằng cách so sánh sự chênh lệch về chi phí của mỗi chiến lược marketing, bạn có thể ưu tiên những chiến lược marketing đem lại doanh thu lớn nhất so với chi phí bạn bỏ ra.
    Cách tính chi phí thu về khách hàng mới:
    Chi phí thu về khách hàng mới = Chi phí marketing ÷ Tổng số khách hàng mới
  13. TỶ LỆ GIỮ CHÂN KHÁCH HÀNG (CUSTOMER RETENTION RATIO)
    Chỉ số này cho bạn biết số lượng khách hàng mà nhà hàng của bạn “giữ chân” được. Bên cạnh đó, chi phí bỏ ra để thu về khách hàng mới luôn lớn hơn chi phí “giữ chân” khách hàng cũ; mặt khác, việc liên tục đo lường chỉ số thực khách nhà hàng và xác định những vấn đề còn đang gặp phải là vô cùng quan trọng trong hoạt động kinh doanh nhà hàng.
    Cách tính tỷ lệ giữ chân khách hàng:
    Tỷ lệ giữ chân khách hàng = [(Tổng số khách hàng – Tổng số khách hàng mới) ÷ Tổng số khách hàng] x 100

Nguồn: Internet

Thư gởi Mr CEO!
Sai lầm khi cạnh tranh bằng sản ph ẩm tốt và g ía r-ẻ!
Dear Mr CEO!
Điều này có thể gây sốc cho bạn nhưng thực tế là một trong những sai lầm lớn nhất trong kinh doanh là cạnh tranh bằng g ía r-ẻ, sản ph ẩm tốt. Đơn giản là bởi vì các đối thủ cũng có khả năng làm như thế một cách dễ dàng. Những hoạt động như giảm g ía , nâng cao chất lượng, thêm tính năng, mở rộng bảo hành, gia tăng qu-ảng cáo v.v đều dễ dàng bắt chước! Vì dễ dàng thực hiện nên cạnh tranh bằng sản ph ẩm tốt, g ía r-ẻ là đi theo lối mòn mà hằng hà đa số các doanh nghiệp chạy theo. Hậu quả là việc cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt.
Thực tế cho thấy là sản ph ẩm tốt và g ía r-ẻ chưa đủ để mang kh ách hà ng đến với doanh nghiệp và giữ chân họ dài lâu. Vì thế doanh nghiệp cần phải làm nhiều hơn là tạo ra sản ph ẩm tốt và bán g ía r-ẻ.
Mr CEO, để tồn tại và phát triển, bạn cần phải đột phá trong kinh doanh. Một trong những cách làm là đột phá bằng mô hình kinh doanh. Mô hình kinh doanh đột phá có thể thu hút kh ách hà ng tốt hơn, tạo ra dòng doanh thu bền vững và tạo được ưu thế so với đối thủ.
Để đột phá bằng mô hình kinh doanh, doanh nghiệp có thể dựa vào một hoặc vài yếu tố sau:

  • Đột phá với phân khúc kh ách hà ng mục tiêu: Mở rộng, tạo thêm phân khúc mới. Đột phá trong kênh kinh doanh và mối quan hệ với kh ách hà ng.
  • Đột phá trong giải pháp g ía trị. Đưa ra các đề xuất g ía trị độc đáo, sáng tạo, khó bắt chước hoặc đột phá trong thiết kế trải nghiệm kh ách hà ng.
  • Đột phá trong nguồn lực: các giải pháp công nghệ, phát minh mới, năng lực đặc biệt, tự động hóa các quy trình hoạt động hoặc mối hợp tác với các đối tác.
  • Đột phá trong mô hình tài chính: sử dụng các mô hình tài chính tạo doanh thu lập lại, mô hình doanh thu gían tiếp v.v
    Trong bức thư này, tôi sẽ đề cập đến một trong những cách thức đột phá bằng mô hình tài chính: khóa chặt kh ách hà ng bằng chi ph-í chuyển đổi (switching c-ost).
    Chi ph-í chuyển đổi là chi ph-í mà kh ách hà ng phải bỏ ra để chuyển đổi sử dụng một sản ph ẩm /dịch vụ từ một thương hiệu này sang thương hiệu khác. Chi ph-í chuyển đổi có thể là tiền hoặc công sức, thời gian hoặc các yếu tố khác. Chi ph-í chuyển đổi cao có nghĩa là kh ách hà ng phải bỏ ra rất nhiều tiền hoặc công sức thời gian để thay thế. Với chi ph-í chuyển đổi cao, kh ách hà ng do dự khi thay đổi sang 1 thương hiệu khác.
    Năm 2001, khi ra mắt i-Pod, Steve Jobs tuyên bố rằng người dùng có một thiết bị nhỏ gọn lưu trữ 1000 bài hát và nghe nhạc bất kỳ lúc nào. Hãy thử hình dung chiếc i-Pod của bạn lưu trữ hàng trăm bài hát yêu thích của mình, và bạn sẽ làm gì khi muốn chuyển sang 1 thiết bị nghe nhạc của thương hiệu khác? Hoàn toàn không dễ dàng khi sao chép hàng trăm bài hát vào thiết bị khác và đó là lý do bạn bị khóa chặt vào i-Pod!
    Khóa chặt kh ách hà ng bằng chi ph-í chuyển đổi cao là mô hình kinh doanh vô cùng hiệu quả.
    Nếu chi ph-í chuyển đổi thấp thì kh ách hà ng dễ dàng thay đổi sản ph ẩm và doanh nghiệp phải tốn rất nhiều chi ph-í để thu hút và giữ chân kh ách hà ng. Đó là một trong những lý do tại sao các sản ph ẩm thông dụng (commodity) đòi hỏi phải tốn rất nhiều chi ph-í quả-ng cáo.
    Câu hỏi đặt ra là làm thế nào để khóa chặt kh ách hà ng bằng chi ph-í chuyển đổi cao?
    Tôi “bật mí” 6 cách khóa chặt kh ách hà ng bằng chi ph-í chuyển đổi cao
  1. Mồi câu & lưỡi câu: Đây là cách thông dụng nhất và được áp dụng khá nhiều. Bạn có thể thu hút kh ách hà ng bằng sản ph ẩm chủ yếu và sau đó tạo doanh thu và lợi nhuận bằng vật tư tiêu hao mà kh ách hà ng buộc phải mua. Sản ph ẩm chủ yếu thường được trợ g ía có vai trò như là “mồi câu” để thu hút kh ách hà ng. Doanh thu chính đi từ vật tư tiêu hao có mức lợi nhuận cao và lập lại thường xuyên là “lưỡi câu”. Trước đây tôi làm việc cho Te-tra Pak – tập đoàn Thụy Điển đứng đầu thế giới trong lĩnh vực bao gì giấy. Mô hình kinh doanh của Te-tra Pak là trợ g ía máy đóng gói để bán bao bì giấy cho các công ty sữa, nước giải khát v.v. Những ví dụ khác của mô hình này là dao cạo râu Gi-llette (dao cạo râu và lưỡi dao cạo), HP (máy in và mực in), Nes-presso (máy pha cà phê và viên nén cà phê). Điều quan trọng khi thực hiện mô hình này là sản ph ẩm phải được bảo vệ bằng bản quyền trí tuệ chống copy hoặc sao chép.
  2. “Lạt mềm buộc chặt” bằng dữ liệu: Với mô hình này bạn khuyến khích kh ách hà ng tạo ra càng nhiều nội dung hoặc dữ liệu và lưu trữ hoặc sử dụng trên platform của họ. Các platform này có thể là website, phần mềm hoặc thiết bị. Nếu kh ách hà ng bỏ platform này để chuyển sang plaform khác thì hoặc họ phải từ bỏ dữ liệu hoặc tốn rất nhiều thời gian, công sức hoặc tiền bạc để chuyển thông tin, dữ liệu sang platform khác. Điển hình của mô hình này là các smartphone. Ngày nay gọi điện trở thành chức năng thứ yếu trong smartph-one. Smartph-one ngày nay là trung tâm giải trí và lưu trữ dữ liệu di động. Với dung lượng ngày càng cao và kho ứng dụng (apps) dồi dào trên App-Store hoặc GooglePlay-Sote, người tiêu dùng ngày càng bị cột chặt vào smartph-one của mình. Để chuyển đổi sang 1 thương hiệu khác là một quyết định đầy khó khăn. Một ví dụ khác là Spo-tify. Spo-tify đang tranh dành đáng kể thị phần âm nhạc với Ap-ple bằng cách cung cấp danh mục nhạc vô cùng nhiều trên apps có thể tải từ các kho ứng dụng. Nhưng nếu người nghe nhạc chuyển sang các ứng dụng khác Spo-fity, họ sẽ mất toàn bộ danh mục nhạc của mình.
  3. Đường cong học tập (learning curve): Kh ách hà ng sẽ mất rất nhiều thời gian và công sức để học lại từ đầu cách sử dụng một sản ph ẩm thay thế. Chiến lược này áp dụng cho các sản ph ẩm mà đòi hỏi người sử dụng phải mất rất nhiều thời gian để học cách sử dụng chúng thành thạo. Một khi đã sử dụng thành thạo, người sử dụng không muốn chuyển sang sản ph ẩm thay thế khác vì chi ph-í (thời gian, công sức, tiền bạc) chuyển đổi quá lớn. Phần mềm Sa-lesforce dùng chiến lược “Đường cong học tập” để giữ chân người sử dụng, đặc biệt là những người được chứng nhận là “chuyên gia”. Một khi bạn đã sử dụng thành thạo Sa-lesforce rồi thì khả năng dùng phầm mềm khác hầu như là zero!
  4. Tạo tiêu chuẩn ngành. Rất nhiều trường hợp người tiêu dùng không thể làm khác vì đại đa số tuân thủ theo một tiêu chuẩn nào đó. Mic-rosoft là một ví dụ. Bạn không muốn chuyển sang dùng các phần mềm văn phòng khác với word, excell, power points v.v vì đại đa số người dùng sử dụng các phần mềm này. Hãy hình dung điều gì xảy ra nếu bạn sử dụng phẩm mềm tạo văn bản mà không có thể tạo ra hoặc xử lý file .doc. Mic-rosoft đã tạo ra tiêu chuẩn ngành khiến cho các người dùng khó sử dụng các sản ph ẩm cạnh tranh.
  5. Cột chặt bằng bó đũa. Trong chiến lược này, bạn không đơn thuần cạnh tranh bằng sản ph ẩm mà bằng trải nghiệp tổng thể mà bạn cung cấp cho kh ách hà ng. Bạn có thể gộp sản ph ẩm với các dịch vụ bổ sung tạo g ía trị cao cho kh ách hà ng. Bạn không cung cấp 1 cây đũa mà cả một bó đũa cho kh ách hà ng. Kh ách hà ng đến với bạn vì lợi ích tổng thể và khó lòng bỏ đi nếu đối thủ cạnh tranh không mang lại lợi ích cao hơn nhiều. Hil-ti, công ty máy công cụ hàng đầu thế giới, đã đột phá mô hình kinh doanh bằng cách cung cấp dịch vụ quản lý máy công cụ cho kh ách hà ng thay vì đơn thuần cung cấp sản ph-ẩm. Thay vì mua công cụ, kh ách hà ng trả ph-í hằng tháng để được sử dụng công cụ bao gồm ph-í sửa chữa, thay thế trong trường hợp hỏng hóc. Ví dụ khác là Tes-la cho phép chủ nhân chiếc xe được sạc pin miễn ph-í trọn đời. Người dùng không muốn trả tiền cho 1 dịch vụ mà họ đã được miễn ph-í vì thế khó mà chuyển sang mua chiếc xe khác dù rằng họ có thể tốn thêm ít thời gian để đi đến các trạm sạc pin của Tes-la. Tại Việt Nam, doanh nghiệp có chiến lược cột chặt bằng bó đũa tốt nhất là Vin-group khi họ cung cấp nhiều dịch vụ bổ sung hỗ trợ trong hệ sinh thái của mình.
  6. Cam kết dài hạn. Các nhà mạng viễn thông, internet, truyền hình cáp là những chuyên gia trong lĩnh vực này. Kh ách hà ng được khuyến khích ký hợp đồng dài hạn với chính sách g ía ưu đãi. Trong vài trường hợp kh ách hà ng có thể bị phạt nếu hủy hợp đồng trước hạn. Tuy nhiên vỏ quýt dầy có móng tay nhọn. T Mobile – một tập đoàn viễn thông của Đức – sẵn sàng trả tiền cho kh ách hà ng đền bù hợp đồng nếu đồng ý chuyển sang sử dụng dịch vụ của họ
    Có rất nhiều cách đột phá. Giới hạn duy nhất nằm trong bộ não của bạn. Đó là tư duy không chịu học hỏi và sáng tạo!
    Đột phá hay ù lì chạy theo lối mòn tư duy cũ kỹ là lựa chọn của bạn!
    Bạn chọn thế nào thì kết quả thế đấy!
    SG 26/1/2021
    Mr Coach
    Lâm Bình Bảo
    CEO B Coaching

KPI LIỆU CÓ GIÚP CẤP QUẢN LÝ KIỂM SOÁT ĐƯỢC NHÂN VIÊN?!
KPI đã được các doanh nghiệp (DN) Việt Nam áp dụng từ những năm 2000. Đến nay, số lượng DN Việt sử dụng công cụ quản lý này vẫn còn rất hạn chế và không phải đơn vị nào cũng thành công. Thậm chí, khi google từ khóa “KPI”, tôi hiện thấy khá nhiều website của các công ty tư vấn “chê bai” công cụ KPI đã lỗi thời/ thiếu hiệu quả và đề xuất cần thay thế bằng những công cụ khác, ví dụ như OKR.
Theo tôi, KPI, hay OKR, hay Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecards), Quản lý theo mục tiêu (MBO), … đều là những công cụ/ phương pháp nhằm hướng đến việc ĐO LƯỜNG & QUẢN LÝ HIỆU QUẢ/ HIỆU SUẤT của công việc, của nhân viên (NV), hoặc của công ty. Mỗi công cụ/ phương pháp quản lý hiệu quả nêu trên đều có ưu/ khuyết điểm của nó. Công cụ KPI cũng vậy!
Vấn đề là các doanh chủ ít khi tìm hiểu công cụ/ phương pháp nào phù hợp với DN mình để lựa chọn cho đúng, mà cứ áp dụng theo kiểu “công ty kế bên cũng đang xài KPI”. Thật ra cũng khó cho doanh chủ, vì bây giờ các “chuyên gia” ca hay quá, nghe “thành quả a-b-c-d-đến-z sẽ đạt được nếu áp dụng phương pháp này” mà sướng cả lỗ tai. Rồi tới lúc triển khai KPI không đúng cách, triển khai không tới, hậu quả công ty đã rối nay còn rối hơn, NV thì quay ra “căm ghét KPI”, cấp quản lý (cấp QL) thì “chê” KPI không hiệu quả, còn doanh chủ thì lại tiếp tục loay hoay đi tìm một phương pháp quản lý khác “tốt” hơn.
Trong bài viết này, tôi sẽ chia sẻ 6 hiểu lầm thường thấy về công cụ KPI nhằm giúp các cấp QL hiểu và tiếp cận KPI đúng cách hơn. KPI là công cụ, mà tôi tin, nếu triển khai phù hợp, sẽ mang lại thành công trong công tác ĐO LƯỜNG & QUẢN LÝ HIỆU QUẢ đối với những công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh/ sản xuất. Tuy nhiên, bạn vẫn nên tìm hiểu bài bản về phương pháp KPI để thấu hiểu và triển khai triệt để cho NV/ phòng ban/ công ty của mình.

Hiểu lầm số 1 (hiểu lầm to bự nhất): KPI là để kiểm soát nhân viên
Một trong các nguyên nhân chính của việc triển khai không thành công KPI tại nhiều DN đó là thiếu sự đồng lòng và hợp tác từ NV. Sự thiếu hợp tác có thể đến từ các nguyên nhân:

  • KPI đang bị “dán nhãn” là công cụ quản lý/ kiểm soát/ thúc ép NV, và hầu hết NV đều “không thích” bị “đánh” KPI. Cũng đúng thôi, NV trong trạng thái “bị đánh” thì làm sao muốn hợp tác/ đồng hành cùng với công ty…
  • Các công ty tư vấn khi được mời vào DN để triển khai KPI thì hầu như chỉ làm việc với quản lý cấp cao và cấp trung. Team này sẽ họp hàng giờ cùng nhau để tạo khung KPI đánh giá NV bên dưới. Cách triển khai này phát sinh 2 vấn đề: Một là, team đang “lờ” đi SỰ LIÊN QUAN của cấp NV, nghĩa là, team đang LOẠI BỎ TRÍ TUỆ & CẢM XÚC của những người sau này sẽ trực tiếp “gánh KPI” (như tôi đã trình bày về tầm quan trọng của việc công nhận trí tuệ và cảm xúc của NV ở “Bài 1: Quản trị động lực, thực hiện như thế nào cho đúng?!”). Hai là, team đang xây dựng những thước đo không bám sát 100% hoạt động thực tế đang diễn ra. Các trưởng phòng có thể nắm tổng quan hoạt động của NV, nhưng không phải ai cũng nắm chi tiết những thứ như: cách thức NV bán hàng tương tác với khách hàng và ngược lại, hoặc cách thức NV kỹ thuật xử lý những lỗi nhỏ phát sinh trong quá trình sản xuất, … Nếu cấp QL không biết chính xác việc gì đang diễn ra, thì làm sao có thể đặt ra các thước đo phù hợp để đo lường hiệu quả của việc đó?!
    Để khắc phục những vấn đề nêu trên, tôi đề xuất cách thức TRUYỀN THÔNG đến NV như sau:
  • Mời họp toàn thể NV. Thừa nhận rằng trước đây công ty đã không có những cách thức đánh giá chính xác về những đóng góp của NV, do đó đã không kích thích/ tận dụng hết được nguồn lực của tập thể NV.
  • Giải thích rõ ràng về mục tiêu của việc áp dụng KPI là để ĐO LƯỜNG & QUẢN LÝ HIỆU QUẢ/ HIỆU SUẤT của mọi hoạt động trong công ty. Khi hiệu quả tăng, lợi nhuận công ty sẽ tăng, thu nhập NV cũng tăng.
  • Trình bày mong muốn tập thể NV sẽ cùng đồng hành với Ban lãnh đạo/quản lý để triển khai công cụ KPI, cùng gặt hái thành quả trong cuộc chơi win-win này. Tái khẳng định, KPI không phải là để kiểm soát NV, mà KPI nhằm ĐỊNH HƯỚNG NV thực hiện hiệu quả các hoạt động quan trọng của tổ chức.

Hiểu lầm số 2: KPI chỉ nhắm đến kết quả mà thiếu sự dẫn dắt/ định hướng
Ví dụ về sự thiếu định hướng:
Trong khung KPI của một NV tư vấn chứng khoán chỉ có duy nhất 1 thước đo KPI: “Doanh số giao dịch của khách hàng đạt 3 tỷ đồng/tháng”. Với cách đặt KPI chỉ hướng đến kết quả kiểu này (tôi gọi là “KPI THỂ HIỆN KẾT QUẢ”), đồng nghĩa với việc, NV có thể làm bất kỳ điều gì miễn là cuối tháng đủ doanh số 3 tỷ, bao gồm: chèo kéo khách, chào mời cho khách những quyền lợi ngắn hạn nhất thời (giảm phí giao dịch, cho vay margin tẹt ga); hoặc thậm chí NV cũng không biết phải làm gì để đạt doanh số (đối với những người mới vào nghề).
Rồi cuối tháng, nếu NV không đạt doanh số thì cấp QL cũng không biết chính xác nguyên nhân vì sao không đạt (hỏi thì NV sẽ giải thích chung chung tại bị thì là). Theo đó, cấp QL cũng sẽ không biết cách thức cải thiện ra sao, ngoài việc tiếp tục tăng sức ép cho NV theo kiểu “không làm đủ doanh số thì bị đuổi”.
Trường hợp có định hướng:
Cũng trong khung KPI của một NV tư vấn chứng khoán, ngoài thước đo KPI về doanh số, còn các các thước đo khác như:

  • Số lượng bài viết phân tích có chất lượng gửi lên group/ diễn đàn chứng khoán: đạt 1 bài/tuần.
  • Số lần tham gia roadshow giới thiệu cơ hội đầu tư: tham gia 2 lần/tháng.
  • Số lượng tài khoản cá nhân mở mới: đạt 6 tài khoản/tuần.
    Nghĩa là, công ty đang định hướng NV rằng: để tăng khả năng đạt doanh số 3 tỷ thì NV cần đăng tải những bài phân tích chất lượng để tăng niềm tin/ uy tín với khách hàng, cần tham gia roadshow để tiếp cận với khách hàng tiềm năng.
    Qua 2 ví dụ trên, với cách xây dựng KPI có định hướng sẽ mang lại những lợi ích sau:
  • Cấp QL sẽ tận dụng được trí tuệ của NV khi cùng nhau thảo luận nên thực hiện những “hoạt động định hướng” nào/ những hoạt động quan trọng nào để đạt mục tiêu doanh số đề ra. Bên cạnh đó, cấp QL cũng sẽ trao đổi với NV về việc nên áp dụng các “KPI ĐỊNH HƯỚNG” nào để đo lường hiệu quả của các “hoạt động định hướng” đã đề ra. Do đã tham gia đóng góp ý kiến và thống nhất cách thực hiện, NV sẽ tập trung để hoàn thành “KPI do chính mình góp phần xây ra”.
  • Cấp QL đánh giá đúng việc NV có đang thực hiện tốt những “hoạt động định hướng” hay không (chứ không chỉ có đánh giá mỗi việc hoàn thành doanh số); theo đó là sự công nhận “cảm xúc nỗ lực” của NV, NV sẽ tự nâng cao động lực để hoàn thành công việc tốt hơn.
  • Sau khi kết hợp “KPI thể hiện kết quả” và “KPI định hướng”, cấp QL mới có thể phân tích – đưa ra giải pháp – thực hiện cải tiến để tăng hiệu quả/ hiệu suất. Trong ví dụ nêu trên, trường hợp nếu qua vài tháng liền mà NV vẫn hoàn thành tốt các “KPI định hướng”, nhưng “KPI thể hiện kết quả” vẫn chưa đạt chỉ tiêu; thì cấp QL nên cùng ngồi với NV để phân tích xem “hoạt động định hướng” nào đang kém hiệu quả, và cần thay thế bằng hoạt động khác. Ví dụ, thay vì tham gia roadshow thì NV nên ra đứng đường dựa cột đèn phát tờ rơi sẽ tiếp cận khách hàng mục tiêu tốt hơn. 😊

Hiểu lầm số 3: Chỉ có đội ngũ chuyên gia mới xây dựng được hệ thống KPI
Các công ty tư vấn chỉ có thể cung cấp phương pháp/ công cụ, còn việc hiểu và triển khai ra sao thì phải do đội ngũ quản lý của DN chịu trách nhiệm chính. Bởi vì, chỉ có đội ngũ quản lý nội bộ mới biết được đâu là các hoạt động quan trọng cần định hướng NV thực hiện theo, và cũng chỉ có đội ngũ quản lý mới có thể ngồi cùng NV thảo luận xem thước đo nào nên được áp dụng để đo lường hiệu quả/ hiệu suất công việc của NV.
Tương tự, việc áp dụng theo một KPI “may sẵn”, hoặc cóp nhặt từ công ty này sang công ty khác, cũng sẽ thiếu hiệu quả. Ví dụ, ở một siêu thị A lâu đời với lượng khách hàng luôn đông đúc, NV thu ngân có thể có KPI: “Số lượng hóa đơn nhập trong 1 ngày: 50 hóa đơn” (tức đang định hướng NV thu ngân nhập hóa đơn càng nhanh càng tốt). Nhưng với một cửa hàng tiện lợi B mới khai trương với lượng khách thưa thớt, việc đặt KPI năng suất nhập hóa đơn là không phù hợp, mà cần thay thế bởi KPI “Tỷ lệ nhập sai thông tin khách hàng trên hóa đơn: dưới 2% tổng hóa đơn nhập liệu” (định hướng NV thu ngân cần nhập đầy đủ và chính xác thông tin khách hàng trên hóa đơn).
Do đó, trước khi mời các công ty tư vấn về triển khai KPI cho DN, bản thân mỗi quản lý cần phải tìm hiểu kỹ về công cụ này, để cùng phối hợp với các chuyên gia triển khai cho phù hợp.

Hiểu lầm số 4: KPI là chỉ “gắn” cho nhân viên/cá nhân
KPI là một loại thước đo mục tiêu. Mà mục tiêu thì có mục tiêu cá nhân (từng NV), mục tiêu phòng ban, mục tiêu công ty. Thế nên cũng sẽ có KPI NV (NV, cấp QL), KPI phòng ban và KPI công ty. Theo đó, KPI sẽ có có tính liên kết và phân cấp.
Chẳng hạn để đạt được chỉ tiêu KPI “Sự hài lòng của khách hàng >=80%”, Phòng Kiểm Tra Chất Lượng có thể có KPI “Không có sản phẩm bị trả về trong vòng 30 ngày kể từ khi xuất xưởng”, Phòng Call-Center có thể có KPI “95% khách hàng được trả lời kết quả trong vòng 24 tiếng”, Phòng Customer-Service có thể có chỉ tiêu KPI “100% khiếu nại xác định được nguyên nhân và giải quyết trong vòng một tuần”. Ví dụ trên cho thấy KPI của ba đơn vị cấp dưới LIÊN KẾT HỖ TRỢ cho KPI của DN.
Cũng với KPI “Sự hài lòng của khách hàng >=80%”, khi PHÂN CẤP xuống NV thì: NV bán hàng có thể có KPI “Không có khách hàng góp ý/ khiếu nại về thái độ phục vụ”, NV call-center có thể có KPI “Gọi 80 cuộc gọi/ngày để khảo sát sự hài lòng của khách hàng”, NV kiểm soát chất lượng có thể có KPI “Không có sản phẩm lỗi bị trả về”.

Hiểu lầm số 5: Cách thức “gắn” KPI theo kiểu “khóc một dòng sông”, hoặc “cha chung không ai khóc”
Kiểu “khóc một dòng sông”
Có những DN giao cho các bộ phận/ cá nhân những chỉ tiêu mà họ không thể một mình thực hiện, hoặc tác động trực tiếp để hoàn thành.
Ví dụ, Trưởng Phòng Bán Hàng có chỉ tiêu KPI “Doanh số bán tối thiểu 100 sản phẩm/tháng”. Tất nhiên, bên cạnh việc “chia nhỏ” KPI doanh số cho NV bán hàng thực hiện, thì kết quả bán hàng cũng sẽ phải phụ thuộc vào Phòng Đặt Hàng (không đặt hàng lấy gì mà bán), Phòng Marketing (không PR sản phẩm, khách hàng không biết đến sản phẩm).
Do đó, nếu Phòng Đặt Hàng không có chỉ tiêu KPI “Số lượng hàng tồn kho tối thiểu đạt 15 sản phẩm/ ngày”, Phòng Marketing không có chỉ tiêu KPI “Tổ chức tối thiểu 1 event/ tuần”, thì Trưởng Phòng Bán Hàng sẽ phải “năn nỉ” hai phòng ban kia hỗ trợ các hoạt động bán hàng (vì bọn này đâu có KPI gì đâu, phải năn nỉ tụi nó thì tụi nó mới làm cho). Lỡ xui mà làm mất lòng bọn này, thì có phải là Trưởng Phòng Bán hàng sẽ phải vật lộn một mình với chỉ tiêu KPI doanh số, và khóc cho cuộc tình đơn phương này hay không…
Kiểu “cha chung không ai khóc” (ngược lại với kiểu trên)
Ví dụ DN có chỉ tiêu KPI “Sự hài lòng của nhân viên đạt tối thiểu 90% điểm khảo sát hàng quý”. Do đây là chỉ tiêu chung lớn của DN, nên các phòng ban khác phải có trách nhiệm chung tay đóng góp để thực hiện. Vấn đề là, trách nhiệm tập thể là thứ trách nhiệm… vô trách nhiệm nhất!
Một KPI của một tập thể (một đội nhóm/ phòng ban/ công ty), thường do chính người đứng đầu tập thể đó chịu trách nhiệm chính. Và người đó sẽ phân bổ, phân chia, giao việc, thiết lập KPI cho NV cấp dưới & kiểm soát, điều phối họ hoàn thành các KPI phân cấp này; để đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ và KPI của tập thể do mình chịu trách nhiệm.
Qua đó, ở ví dụ ở trên, chỉ tiêu KPI “Sự hài lòng của nhân viên đạt tối thiểu 90% điểm khảo sát hàng quý” nên “gắn” cho CEO.

Hiểu lầm số 6: Kết quả thước đo KPI là đáp án cuối cùng của việc đo lường & quản lý hiệu quả/ hiệu suất
Việc có trong tay danh sách một loạt KPI cho các vị trí NV, quản lý, các phòng ban hay cả công ty chỉ là bước đầu tiên trong việc đo lường & quản lý hiệu quả/ hiệu suất.
Có thể hiểu rằng, kết quả đo lường của các KPI giống như kết quả của 1 loạt các xét nghiệm thử máu, chụp X-Quang khi bạn đi khám sức khỏe tổng quát vậy. Để bác sĩ chẩn đoán được bạn đang mắc bệnh gì, bác sĩ sẽ phải “khoanh tròn” những chỉ số bất thường, liên kết các chỉ số này lại với nhau để phán đoán bệnh và kê thuốc. Bạn uống toa thuốc đầu tiên xong rồi lại tái khám, rồi lại xét nghiệm xem các chỉ số bất thường đã bình thường lại chưa. Nếu vẫn chưa thì có lẽ ban đầu đã đoán nhầm bệnh và bác sĩ sẽ phải kê cho bạn toa thuốc khác.
Do đó, để quản lý tốt hiệu quả/ hiệu suất, đầu tiên cấp QL nên có trong tay một bộ “xét nghiệm KPI”; đồng thời bản thân cấp QL cũng giỏi trong việc đọc hiểu và phân tích kết quả HĐKD. Bước tiếp theo là đưa ra giải pháp, rồi thực hiện điều chỉnh cải tiến. Điều chỉnh xong lại đo lường, và vòng lặp này sẽ thực hiện liên tục nhằm KHÔNG NGỪNG NÂNG CAO HIỆU QUẢ của mọi NV/ phòng ban/ công ty.

Tóm lại, KPI là một công cụ mạnh mẽ trong việc đo lường và quản lý hiệu quả/hiệu suất của của nhân viên/ phòng ban/ công ty, đặc biệt đối với những công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh/ sản xuất (đối với những công việc dự án, hoặc công ty hoạt động trong lĩnh vực dự án như công ty phần mềm, công ty tổ chức sự kiện, các bạn có thể nghiên cứu phương pháp KANBAN hoặc OKR để đánh giá hiệu quả/hiệu suất).

Nhật Ngô – Group PTDNV

Tại sao bạn cần xây dựng khách hàng trung thành cho doanh nghiệp bán lẻ???
Để tối đa hóa ROI (return on investment), khách hàng hiện tại của bạn cung cấp những cơ hội tiềm năng nhất. Bạn đã thiết lập được mối quan hệ — một trong những trở ngại tiếp thị lớn nhất (và tốn kém nhất). Để thu hút khách hàng quay lại cửa hàng của bạn, bạn cần phải nuôi dưỡng họ.
Giữ chân khách hàng phải là ưu tiên hàng đầu đối với bất kỳ doanh nghiệp bán lẻ nào. Dưới đây là cách thức khách hàng trung thành có thể cải thiện ROI của bạn:
Khả năng bán sản phẩm cho khách hàng hiện tại là 60-70%, trong khi khả năng bán cho khách hàng mới chỉ là 5-20%.
Khách hàng hiện tại có khả năng dùng thử sản phẩm mới mà bạn cung cấp cao hơn 50% và chi nhiều tiền hơn 31% so với khách hàng mới.
Chỉ tăng tỷ lệ giữ chân khách hàng lên 5% thì có thể tăng lợi nhuận lên 25-95%.
Nó không chỉ ít tốn kém hơn mà còn là phương pháp hay để giúp củng cố thương hiệu của bạn. Các đối thủ cạnh tranh của bạn luôn cố gắng chuyển đổi khách hàng của bạn và các doanh nghiệp bán lẻ biết tầm quan trọng của việc thu hút và giữ chân khách hàng:
Thu hút khách hàng là trọng tâm chính của 44% công ty, trong khi chỉ có 18% công ty tập trung vào việc giữ chân khách hàng.
Khi nói đến việc thu hút và giữ chân khách hàng, chỉ 30% “agency” và 40% công ty tập trung như nhau vào cả hai.
Giá trị trọn đời của khách hàng (CLV) là một khái niệm quan trọng đối với hơn 75% doanh nghiệp, nhưng chỉ 42% có thể đo lường nó một cách chính xác.
Bằng cách chuyển trọng tâm của công ty sang hướng giữ chân khách hàng, bạn có thể thấy những cải tiến đáng kể trong lợi nhuận của mình. Bạn cũng có thể ngăn khách hàng tìm hiểu / cân nhắc sản phẩm / dịch vụ của đối thủ cạnh tranh của mình.
5 cách để xây dựng khách hàng trung thành cho doanh nghiệp bán lẻ
Nếu bạn muốn xây dựng khách hàng trung thành cho hoạt động kinh doanh bán lẻ, bạn cần lập một kế hoạch toàn diện tập trung vào trải nghiệm của khách hàng.

  1. Mã giới thiệu
    Một chương trình giới thiệu tốt có 2 mục tiêu: Một là để thưởng cho khách hàng vì sự trung thành của họ với thương hiệu của bạn và hai là khuyến khích hoạt động kinh doanh mới.
    Giới thiệu chuyển đổi tốt hơn 30% so với khách hàng tiềm năng từ các kênh tiếp thị khác và CLV (giá trị vòng đời khách hàng) cao hơn 16%
    Có tỷ lệ giữ chân cao hơn 37% và có khả năng giới thiệu người khác đến công ty của bạn cao hơn gấp 4 lần.
    Giới thiệu từ bạn bè và gia đình khuyến khích 77% người tiêu dùng mua sản phẩm từ các công ty mặc dù mới với họ.
    Khi nói đến việc tìm hiểu về các thương hiệu mới, 49% người tiêu dùng Mỹ tìm hiểu về các công ty mới từ bạn bè và gia đình của họ. Giới thiệu là nguồn nhận biết thương hiệu hàng đầu và 84% mọi người tin tưởng các đề xuất họ nhận được từ những người họ biết.
  2. Khuyến mãi và phiếu giảm giá qua email
    Phiếu giảm giá kỹ thuật số đã trở nên phổ biến hiện nay khi hầu hết mọi người đều mang theo điện thoại thông minh. Cho dù được cung cấp trong một ứng dụng hay dưới dạng phiếu giảm giá qua email, các chương trình khuyến mãi khuyến khích mọi người chi tiêu nhiều hơn. Phiếu giảm giá kỹ thuật số:
    Xây dựng nhận thức về thương hiệu: 60% người tiêu dùng tin rằng phiếu thưởng khuyến khích lòng trung thành trong một công ty và xây dựng nhận thức về thương hiệu.
    Tăng số tiền mua hàng: 77% người tiêu dùng sẽ chi tiêu nhiều hơn $ 10- $ 50 cho một lần mua hàng so với dự định nếu họ sử dụng phiếu thưởng kỹ thuật số.
    Ảnh hưởng đến quyết định mua hàng: 59% người tiêu dùng cho biết rằng phiếu thưởng kỹ thuật số là cách quảng cáo hiệu quả nhất khi nói đến việc ảnh hưởng đến quyết định mua hàng của họ.
    Người tiêu dùng có thể truy cập phiếu thưởng kỹ thuật số trên điện thoại thông minh thì có nhiều khả năng mua hàng từ doanh nghiệp bán lẻ của bạn hơn — hơn 60% chủ sở hữu điện thoại thông minh có khả năng sử dụng phiếu thưởng kỹ thuật số khi mua hàng trong tương lai của họ.
    Phiếu thưởng qua email là một cách khác để cải thiện ROI và xây dựng lòng trung thành của khách hàng đối với hoạt động kinh doanh bán lẻ. Chúng có thể tăng tỷ lệ mở lên 14%, tỷ lệ nhấp lên 34% và tỷ lệ hoàn thành giao dịch lên 27%. Việc kết hợp các phiếu giảm giá và khuyến mãi kỹ thuật số rất đơn giản nếu bạn sử dụng công cụ tự động hóa email.
  3. Nội dung được cá nhân hóa
    Cho dù bạn đang gửi phiếu giảm giá qua email hay sử dụng quảng cáo được nhắm mục tiêu, nội dung được cá nhân hóa đặc biệt hiệu quả trong việc tăng lòng trung thành của khách hàng. Cá nhân hóa email:
    Cải thiện tỷ lệ mở: Khi nói đến chương trình khuyến mãi, email được cá nhân hóa có tỷ lệ mở cao hơn 29%.
    Tăng tỷ lệ nhấp: 82% các nhà tiếp thị sử dụng email cá nhân hóa đã thấy tỷ lệ nhấp của họ tăng lên.
    Khuyến khích sự tham gia của khách hàng: 70% các nhà tiếp thị đã thấy sự cải thiện trong mức độ tương tác của khách hàng với việc cá nhân hóa email và nhắn tin có mục tiêu.
    Khi nói đến doanh thu, 58% trong số đó đến từ các chiến dịch email được cá nhân hóa, phân đoạn và nhắm mục tiêu, mang lại tỷ lệ giao dịch cao hơn 6 lần so với các chiến dịch email không được cá nhân hóa.
    Cá nhân hóa có thể đơn giản như đưa tên của ai đó vào dòng tiêu đề email. Nó cũng có thể phức tạp và đưa ra các đề xuất sản phẩm dựa trên các giao dịch mua trước đó hoặc hành vi trên trang web của họ.
  4. Chương trình khách hàng thân thiết
    Các chương trình khách hàng thân thiết có tác động đáng kể đến trải nghiệm của khách hàng. Chúng cũng ảnh hưởng đến cách mọi người tương tác với công ty của bạn. Một chương trình khách hàng thân thiết có thể:
    Khuyến khích mua hàng lặp lại: Một nửa số người tiêu dùng đưa ra quyết định mua hàng giúp họ đạt được cấp cao hơn trong các chương trình khách hàng thân thiết.
    Tăng mức độ tương tác của khách hàng: 64% doanh nghiệp bán lẻ sử dụng các chương trình khách hàng thân thiết của họ để kết nối với người tiêu dùng.
    Nâng cao giá trị lâu dài của khách hàng: Khách hàng trung bình sẽ chi tiêu nhiều hơn 67% sau hai đến ba năm so với mức chi tiêu của họ trong sáu tháng đầu tiên.
    Hơn 75% người tiêu dùng cảm thấy rằng các chương trình khách hàng thân thiết là một phần mở rộng mối quan hệ của họ với thương hiệu. Điều này có nghĩa là một chương trình khách hàng thân thiết tốt có thể cải thiện khả năng giữ chân khách hàng và tăng nhận thức về thương hiệu.
    Nếu bạn chưa có chương trình khách hàng thân thiết, hãy xem xét các cách khác nhau để xây dựng chương trình nhằm tăng khả năng giữ chân khách hàng. Nếu bạn có và không thấy kết quả như mong muốn, hãy hỏi khách hàng cách bạn có thể cải thiện kết quả đó.
  5. Những người có ảnh hưởng trên mạng xã hội (KOL)
    Phương tiện truyền thông xã hội là một hình thức truyền thông phổ biến. Các doanh nghiệp bán lẻ có thể sử dụng những người có ảnh hưởng trên mạng xã hội để xây dựng lòng trung thành:
    Khi nói đến các đề xuất tin tưởng cho quyết định mua hàng, người tiêu dùng tin tưởng những người có ảnh hưởng trên mạng xã hội (KOL) hơn 94% so với bạn bè và gia đình của họ.
    Khi nói đến việc tin tưởng các đề xuất nổi tiếng, 92% người tiêu dùng tin tưởng các đề xuất từ những KOL hơn so với xác nhận của người nổi tiếng và các quảng cáo cổ điển.
    Khi nói đến việc tin tưởng tất cả các nguồn cho các đề xuất mua sắm, 33% người tiêu dùng nói rằng họ tin tưởng nhất những KOL trên mạng xã hội.
    Những KOL trên mạng xã hội sử dụng sản phẩm của công ty khuyến khích 40% mọi người mua sản phẩm trực tuyến từ doanh nghiệp đó. Gần một nửa người tiêu dùng cũng dựa vào những KOL trên mạng xã hội để nhận các đề xuất về sản phẩm.
    Các nền tảng truyền thông xã hội phù hợp cho doanh nghiệp bán lẻ của bạn phụ thuộc vào một số yếu tố. Một số nhóm tuổi thích Facebook hơn Instagram và một số ngành sẽ phát triển mạnh trên Twitter, nơi những ngành khác sẽ thấy tác động lớn nhất từ các trang như LinkedIn.
    https://cm-commerce.com/academy/build-loyal-customers-for-retail-business/

Nguồn: fb Ngo Anh Ngoc – Babuki

NƯỚC HOA, 95% LÀ NƯỚC, CHỈ CÓ 5% LÀ BÍ KÍP KHÁC NHAU, CON NGƯỜI CŨNG VẬY, KHÁC BIỆT LÀ Ở 5% HỌC HỎI, KIÊN TRÌ…

  1. Gà gáy thì trời sáng, gà không gáy trời sẽ không sáng, nhưng trời sáng hay không không do con gà, quan trọng là ai chịu tỉnh. Dậy sớm thì sống được cả một ngày trọn vẹn, không dậy được sớm thì cứ cả đời tầm thường.

Cảm ngộ: Mỗi ngày tỉnh dậy, đều là một cuộc đời mới. Khỏe mạnh mà sống mới là điều quan trọng và hạnh phúc nhất trên đời. Trân trọng ánh mắt trời, sáng sớm ngủ dậy ra ngoài tập thể dục, hít gió trời, phơi nắng một chút.

Thời gian trôi nhanh như chó chạy ngoài đồng, mỗi một nhành hoa cây cỏ, mỗi một tiếng chim líu lo, tất cả đều là cảnh đẹp của cuộc sống, đừng phụ lòng những thứ tốt đẹp như vậy.

  1. Có một người mua một làn lê, trời nóng sợ lê hỏng thì tiếc, nên mỗi ngày đều chọn ra những quả sắp hỏng đến nơi để ăn, cuối cùng là ăn cả làn lê hỏng.

Cảm ngộ: cuộc đời cũng giống như ăn lê vậy, vì những chuyện không như ý mỗi ngày mà sống cả đời buồn bã, lo âu; vứt bỏ hết đi những muộn phiền trong lòng, mỗi ngày tích cực, vui vẻ lên một chút, cả cuộc đời bạn cũng sẽ theo đó mà rực rỡ, sáng lạn.

Trân trọng hiện tại, tích cực vui vẻ! Đừng bao giờ nhốt mình trong cái vòng luẩn quẩn của cảm xúc tiêu cực.

  1. Con vẹt gặp con quạ, con vẹt ở trong lòng an yên, con quạ ở ngoài tự do bay nhảy. Con vẹt ngưỡng mộ sự tự do của con quạ, con quạ lại ngưỡng mộ sự an nhàn của con vẹt, hai con quyết định hoán đổi vị trí cho nhau. Con quạ được an nhàn, nhưng lại không có được sự yêu mến của chủ nhân, cuối cùng trầm uất mà chết. Con vẹt được tự do, nhưng vì đã quá quen với sự an nhàn mà mất đi khả năng sinh tồn độc lập, cuối cùng chết vì không biết kiếm ăn.

Cảm ngộ: đừng mù quáng ngưỡng mộ hạnh phúc của người khác, có lẽ nó không hề phù hợp với bạn.

Sống ở đời, đừng đi so sánh với người khác, cứ sống tốt cuộc sống của mình, tận hưởng cuộc đời của mình là được.

  1. Một giọt mực rơi vào một cốc nước sạch, cốc nước biến sắc, không thể uống được nước. Cũng một giọt mực nhưng rơi xuống biển, nước biển vẫn trong xanh. Vì sao? Vì dung tích (độ lượng) của hai thứ là không giống nhau.

Cây lúa chưa chín thì dựng lên, cây lúa đã chín thì cong xuống. Vì sao? Vì sức nặng (phân lượng) khác nhau.

Cảm ngộ: Khoan dung với người khác, chính là “độ lượng”; khiêm tốn với bản thân, chính là “phân lượng”; hai thứ hợp lại, chính là “chất lượng” của một người. Tầm nhìn càng xa, càng hiểu thế nào là bao dung; EQ càng cao, càng biết cúi đầu đúng lúc.

Mong rằng tất cả chúng ta đều là những người có EQ cao và nhìn xa trông rộng.

  1. Nước hoa, 95% là nước, chỉ có 5% còn lại là khác nhau, và nó là bí kíp của các nhà sáng chế.

Con người cũng như vậy, về cơ bản thì 95% là giống nhau, mấu chốt nằm ở 5% còn lại, bao gồm đạo đức, nhân phẩm, dục vọng, chúng quyết định sự vui buồn của đời người.

Tinh chất thơm phải được ủ tới 5,10 năm mới được cho vào nước hoa, con người cũng như vậy, phải trải qua sự mài dũa, vấp ngã của tuổi trưởng thành, mới có thể hình thành nên được cái dư vị có một không hai của riêng mình.

Vì vậy, học hỏi là rất quan trọng, và kiên trì cũng vậy.

  1. Một cặp cha con dắt con lừa đi trên phố, hai người cùng dắt bộ con lừa, có người nói hai người họ ngốc, có lừa mà không cưỡi; con trai cưỡi, người khác nói con trai bất hiếu; người cha cưỡi, họ lại bảo người cha nhẫn tâm; hai cha con cùng cưỡi, họ lại bảo không biết yêu thương động vật; cuối cùng, hai cha con đành khiêng con lừa về nhà.

Con người, đừng sống trong miệng lưỡi, đồn đại của người khác.
Nếu bản thân không có chính kiến và nguyên tắc riêng, luôn chịu ảnh hưởng bởi lời nói của người xung quanh, vậy thì cả đời này cũng chỉ có thể làm ra những chuyện ngốc nghếch như chuyện “khiêng con lừa về nhà” mà thôi.

  1. Con cáo phát hiện ra ổ gà, vì quá béo không thể chui được vào chuồng, nên nó đã nhịn đói ba ngày để vào được chuồng. Nhưng sau khi ăn xong lại không thể ra ngoài, chỉ đành nhịn đói tiếp 3 ngày nữa để trở được ra, cuối cùng nó than thở, ngoài việc thỏa mãn được cái mồm ra thì toàn bộ việc này đều là vô ích.

Đời người há chẳng phải cũng như vậy, đến rồi đi, đi rồi lại đến, dùng cả thanh xuân để kiếm tiền, khó mua lại được thanh xuân; dùng cả sinh mạng để kiếm tiền, khó mua lại được sức khỏe; dùng thời gian để kiếm tiền, khó kiếm lại được thời gian; dù có kiếm được tiền của cả thế giới, thì cũng chẳng thể dùng số tiền đó để mua lại được cả cuộc đời.

Vì vậy, học cách nghỉ ngơi và tận hưởng niềm vui là điều vô cùng quan trọng.

  1. Vào ngày họp phụ huynh, cô giáo viết lên trên bảng 4 phép tính:
    2+2=4
    4+4=8
    8+8=16
    9+9=20

Các phụ huynh trông thấy đều nhốn nháo lên: “Cô ơi, cô làm sai một phép tính rồi.”

Cô giáo quay người lại, chậm rãi nói: “Đúng, mọi người đều biết là phép tính này sai, nhưng 3 phép tính đúng trước đó mà tôi làm lại không có ai khen tôi cả, vì sao mọi người lại chỉ nhìn vào phép tính sai?”

Cô giáo nói tiếp: “Các vị phụ huynh, giáo dục thực sự không nằm ở việc phát hiện lỗi sai của con trẻ, mà là khen ngợi và đánh giá cao những việc đúng đắn mà chúng làm.”

Làm người cũng vậy, bạn tốt với họ 100 lần, họ có thể sẽ quên hết; nhưng chỉ một lần trái ý họ thôi, họ sẽ nhớ cả đời.
Đây chính là đạo lý 100 – 1 = 0 trong làm người.

Bạn bè với nhau cũng vậy, người thân họ hàng với nhau cũng vậy. Bạn bè với nhau, nhường một bước là “thượng”, người thân với nhau, lùi một bước là “cao”.

Một giọt ân huệ, một thùng báo đáp, đây mới là cái đạo làm người.
Điều này đúng với trẻ em, và với cả người lớn.

Nguồn: CafeF

NGHỆ THUẬT BÁN HÀNG ĐỈNH CAO
(chống chỉ định dưới 18 tuổi)

Cô thuê anh 4 triệu để anh đóng giả làm người yêu về ra mắt bố mẹ cô.

Không ngờ, bố mẹ cô lại rất quý anh, và cũng muốn hai người tiến triển nhanh, nên đêm hôm đó, họ đã ép cô và anh phải ngủ chung phòng.

Nằm cạnh đàn ông, lại đang rụng trứng, nên cô cứ thấy người nóng bừng, rạo rực, cồn cào. Rồi cô quay sang anh thều thào:

“Anh có muốn đi quá giới hạn với em không?”.

Anh nghe vậy thì lập tức gật đầu, bảo:

“Cũng được! Nhưng phải thêm 2 triệu nữa, là 6 triệu, chứ không còn cái giá 4 triệu như lúc đầu đâu nhá!”

Cô tủi quá, tát anh bốp một phát vào má, rồi hậm hực nằm quay lưng lại phía anh, khóc sụt sùi.

Anh hình như đã biết là mình lỡ lời, và đang ăn năn, hối lỗi thì phải, bởi lát sau, cô thấy anh vòng tay, ôm chặt cô từ phía sau, rồi anh hôn lên cổ, lên má, lên môi cô, rồi lại hôn xuống cổ, xuống rốn cô.

Cô thì đang sốt ruột nên nghĩ thầm: “Mịa! Chưa thấy cái thằng nào hôn mà mua đường như thằng này. Đã hôn ở cổ rồi thì hôn mẹ nó xuống rốn luôn đi, còn hôn lên má, lên mồm rồi mới lại vòng xuống cổ”.

Tuy là hôn mua đường như thế, nhưng được cái anh lại tiếp cận đến khu vực trung tâm khá nhanh, khiến cô thi thoảng lại há mồm kêu thất thanh.

Cô lúc này đã mềm nhũn người, thở không ra hơi, mắt dim dim, háo hức chờ đợi, ấy thế mà anh lại cứ đủng đà đủng đỉnh như trêu ngươi.

Rồi cô thấy anh lồm cồm bò lên, ghé tai cô thì thầm:

  • Thêm 2 triệu nữa, là 6 triệu nhé?
  • Được rồi! Bà thua mày! Giờ thì sáu chục triệu bà cũng chơi! Nhanh nhanh lên cho bà nhờ! Làm nhanh cho bà nhờ ! Tổ sư bố mày!

Bài học:

  • Đừng bán sản phẩm, đừng bán dịch vụ. Muốn khách hàng sẵn sàng chi ra nhiều tiền hãy bán CẢM XÚC. Chính cảm xúc mới mang lại sự khác biệt.
  • 3 yếu tố tạo trải nghiệm dịch vụ tuyệt vời cho khách hàng đó là: dùng thử, dùng thử và dùng thử, hãy chia nhỏ, hãy tạo sản phẩm dịch vụ dùng thử. Chúng ta còn sống thử nữa mà!.

Xây hệ thống đầu tư:

  • Muốn khách hàng vào gói 1.000$ hãy cho họ trải nghiệm gói 100$ trước.
  • Muốn khách hàng vào gói 10.000$ hãy cho họ trải nghiệm gói 1.000$ trước.

TRẢI NGHIỆM KHÁCH HÀNG – PHÙ HỢP CHỨ KHÔNG PHẢI XUẤT SẮC!

Tôi viết nhiều bài về trải nghiệm khách hàng (Customer Experience, viết tắt là CX) vì nhận thấy có một trào lưu có thể gây ra nhận thức lệch lạc về TNKH.

Bạn vào một quán cà phê ở gần công viên Gia Định ở Saigon. Bạn bước vào, có người mời và chỉ chỗ cho bạn ngồi. Sau đó, có người khác mang ly trà đá cho bạn dùng và đưa menu cho bạn chọn. Bạn thưởng thức cà phê cùng với ly trà đá miễn phí. Cà phê ngon, giá cà phê rẻ, nhân viên phục vụ vui vẻ, nhiệt tình, ghế ngồi to như salon, êm ái, thoải mái… Trà đá thì được uống vô tư, cứ hết thì gọi (một lần vào, bạn uống cả lít cũng được), NV sẽ đến rót thêm, không chút phàn nàn hay khó chịu. Đây là một trải nghiệm của bạn tại quán này, tạm gọi là trải nghiệm A

Nhưng khi bạn bước vào một quán cà phê chuỗi như HL hay Stb, bạn phải trực tiếp đến quầy xếp hàng, có khi rất dài, để gọi món và tự bưng về bàn. Bạn cũng không được ai rót trà đá cho miễn phí. Nếu muốn uống, bạn phải đến quầy xếp hàng, chờ đến lượt để mua thêm. Cà phê nhạt hơn, giá cà phê “chát” hơn, NV phục vụ ít nhiệt tình hơn, ghế ngồi cứng và nhỏ nên không mấy dễ chịu. Trà đá thì không hề có.

Dù bạn là chủ tịch hay CEO tập đoàn lớn, cũng phải đến quầy xếp hàng, chờ lượt và tự bưng bê như người thường. Nhân viên phục vụ ít khi mỉm cười với bạn vì họ bận rộn luôn tay, luôn chân trong quầy, cái bàn ngồi uống cà phê cũng nhỏ xíu, chật chội. Đây là một trải nghiệm của bạn tại quán này, tạm gọi là trải nghiệm B.

Vậy thì trải nghiệm A liệu có xuất sắc hơn trải nghiệm B? Không đâu! Tôi không nghĩ là A xuất sắc hơn B, dù trông có vẻ vậy!

A và B là hai trải nghiệm khác nhau của hai thương hiệu cà phê khác nhau, và chúng gắn liền với định vị, bản sắc, tính cách của hai thương hiệu đó. Mỗi trải nghiệm phải phụ thuộc và phải đi theo định vị, bản sắc, tính cách riêng của thương hiệu, không có chuyện tùy tiện làm cho nó “xuất sắc” theo cách hiểu riêng của mình.

Nếu bạn vào một quán “bún chửi” ở Hà Nội thì cũng thế. Trải nghiệm ở đó không giống như trải nghiệm ở những quán khác ở SG, nhưng không vì thế mà nó ít khách hơn. Tất cả là ở hai chữ PHÙ HỢP, phù hợp chứ không phải xuất sắc!

Nhiều người kiên nhẫn xếp hàng rất dài, thậm chí có khi chen lấn, xô đẩy, giẫm đạp lên nhau để mua cho được những thứ họ thích, thường là những thứ hiếm và khó mua (như bánh chưng, bánh trung thu, vé xem bóng đá, vàng trong ngày thần tài…) . Đó là cảm giác thú vị của họ khi được trải nghiệm cảm giác “cạnh tranh” để “chiếm hữu” những món mà người khác không dễ chiếm hữu. Thường là sau khi mua được, họ hào hứng khoe với người thân, bạn bè trong tâm trạng rất hạnh phúc!

Người khác nhìn vào có thể xem đó là trải nghiệm điên rồ. Nhưng người trong cuộc lại xem đó là trải nghiệm thú vị. Vậy thì, đừng cố xuất sắc, hãy cố làm sao cho phù hợp. Và đừng quên thương hiệu sẽ dẫn dắt và kiểm soát trải nghiệm khách hàng, chứ không phải ngược lại! TNKH phải được thiết kế dựa vào chiến lược thương hiệu và cái chìa khóa thương hiệu (brand key), chứ không phải ngược lại!

Cần lưu ý, cả marketing lẫn branding đều xuất phát từ nhu cầu và insight của khách hàng mà ra. Khi làm chiến lược marketing và chiến lược thương hiệu, bạn phải nghiên cứu thật kỹ nhu cầu và insight của khách hàng (xem họ thực sự cần gì, muốn gì, có “tâm tư” gì…), và mọi hoạt động khác, bao gồm TNKH cũng phải đi theo đó chứ đừng tùy tiện! Có những NGUYÊN LÝ mà khi kinh doanh ta cần lưu ý để không bị lóa mắt vì thuật ngữ mới hay trào lưu mới.

=======

*👉Tỷ phú Bill Gates đang có trải nghiệm thú vị khi thọc tay vào túi quần đứng xếp hàng để mua thức ăn nhanh ở Mỹ. Trải nghiệm này đối với nhiều người có thể là rất tệ. Các CEO, chủ tịch, đại gia VN chắc nhiều người thà nhịn ăn chứ không ai đi xếp hàng ngoài đường kiểu ấy (lỡ gặp người quen thì… kì lắm!🙂). Thế nhưng nhiều người khác lại xem là bình thường vì nó PHÙ HỢP. Còn nếu vào nhà hàng, quán ăn bình thường mà bắt xếp hàng kiểu đấy, chủ quán chắc sẽ bị chửi vì KHÔNG PHÙ HỢP!

Nguyễn Hữu Long

5 Quy Trình làm việc chủ chốt của nhân viên mà tất cả quán cần phải có

Quy trình làm việc của nhân viên nó phụ thuộc vào quy mô của quán đó và phương thức vận hành của quán đó nhưng cuối cùng mỗi thương hiệu đều có chung những quy trình để quản lý và vận hành quán 1 cách trơn tru và chặt chẻ mà người chủ quán phải viết ra hết những quy trình đó cho nhân viên làm theo

Vậy quy trình vận hành quán gồm những bước nào ?

1 Quy Trình tuyển dụng :

Thường thì tuyển dụng chúng ta hay bỏ qua các thông tin nhân viên hoặc đại khái là chúng ta tuyển cho có người để làm nhưng không chặt chẻ về các thông tin liên quan đến nhân sự dẫn đến những biến cố sau này không đáng có

Khi tuyển dụng chúng ta hảy tạo một thư mục tuyển dụng bao gồm và các công cụ điền thông tin như Gmail , Google sheet , Drive , Facebook và show ra các thông tin công việc và lợi ích để thu hút nhân sự như

Lương cứng , thưởng , bao cơm , thưởng sinh nhật , thưởng du lịch hàng năm , thưởng lương tháng 13 , đóng BHXH , nghỉ phép ……….

Khi các bạn nắm rõ về Quy trình tuyển dụng này thì việc tuyển dụng sẽ trở nên dể dàng giúp bạn sàng lọc các nhân sự chuyên nghiệp và tốt hơn

2 Quy Trình Phục vụ :

Phục vụ : là 1 trong những công việc tiếp xúc khách hàng là cầu nối giữa quán và khách hàng một cách rõ ràng nhất trong việc tạo ra một không gian dịch vụ chuyên nghiệp và thân thiện , thường thì các chủ quán ít khi traning hoặc mất quá nhiều training nhưng không được kết quả gì khi không có văn bản hoặc timeline các công việc và quy định cụ thể

Thực hiện quy trình phục vụ khách hàng bao gồm

  • Lấy order từ pha chế

_ Đọc kỉ số bill và món nước

  • Bưng nước mang đến cho khách hàng
  • Check lại bill khách hàng và thu hồi số bàn về . Cám ơn khách hàng.
  • Trả số bàn về lại cho thu Ngân
  • quan sát và luôn vệ sinh khu vực mình làm
  • Sẵn sàng trả lời và giải đáp mọi thắc mắc của khách hàng
  • Đảm bảo khu vực làm việc sạch sẽ tuyệt đối.
  • Tác phong chuyên nghiệp, đồng phục tư trang gọn gang, sạch sẽ
  • Tránh tình trạng phục vụ khách trong điều kiện ốm đau, cảm cúm
  • Chuẩn bị và kiểm kê các dụng cụ làm việc cho ca của mình như ly , nắp , muổng , ống hút, trà đá , lót ly
  • Hỗ trợ các đồng nghiệp khi quán đông khách
  • Phối hợp với thu ngân, quản lý và pha chế khi khách gọi món, yêu cầu hủy món nước , tính tiền
  • Báo cáo với quản lý tất cả các sự cố xảy ra trong quán
  • Giao lại cho ca sau theo dõi

Một khi quy trình 1 cách chặt chẻ và rõ ràng giao việc thưởng phạt phân chia thì sẽ làm cho nhân viên chủ động và ý thức hơn trong công việc

3 Quy Trình Của pha chế :

Pha chế : Là 1 trong nhân sự quan trọng chủ chốt quyết định sản phẩm của thương hiệu đó có chất lượng hay không và là người có tay nghề và có ý thức cao hơn so với các bộ phận khác

Pha chế đồ uống theo yêu cầu của khách hàng

Nhận bill pha chế từ thu ngân

Pha chế cà phê , trà trái cây , trà sữa

Chuẩn bị đồ toppng , trái cây , syrup

Pha café các loại

Phục vụ các đồ nước uống Trong menu với đá

Kiểm tra lại trước khi phục vụ khách

Sẵn sàng trả lời các khách hàng

Thu xếp các công cụ, hàng hoá, vệ sinh lại quầy vào cuối ca.

Báo cáo số lượng cuối ca theo quy định

Giữ quầy bar sạch sẽ, gọn gàng

Rửa và lau sạch máy say , máy pha cà phê , dụng cụ của pha chế

Quản lý các công cụ làm việc của quán: ly tách, các vật dụng có liên quan

Tác phong chuyên nghiệp, đồng phục tư trang gọn gàng , sạch sẽ

Tránh tình trạng phục vụ khách trong điều kiện ốm đau, cảm cúm

Hỗ trợ các đồng nghiệp khi nhà hàng đông khách

Phối hợp với Tổ trưởng, quản lý khi khách yêu cầu hủy đồ uống

Báo cáo với quản lý tất cả các sự cố xảy ra trong nhà hàng

Giao lại cho ca sau theo dõi

4 Quy Trình làm việc của thu ngân

**Thu Ngân : *Là người trực tiếp bán hàng* ,** xử lý việc thu-nhận tiền/ séc/ thẻ tín dụng của khách hàng khi họ mua/ sử dụng các sản phẩm hàng hóa, dịch vụ tại nhà hàng; lưu sổ sách việc thanh toán bằng máy tính tiền hoặc các thiết bị thanh toán điện tử khác; kiểm soát thu-chi; tác động trực tiếp đến quá trình kinh doanh và hoạt động của thương hiệu đó.

  • Kiểm tra toàn bộ quầy, xem xét sổ giao ban, xem xét các máy móc, các loại dụng cụ của thu ngân như máy in bill , máy in Bar , giấy in
  • Xem xét định mức tiền lẻ, tự đi đổi cho đủ định mức.
  • Lau dọn vệ sinh khu vực mình làm , tủ bánh , máy thu ngân , máy in bill , in bar
  • Bước 1 : Tìm hiểu thông tin các chương trình khuyến mãi nếu có thông báo từ quản lý

_ Bước 2 : Xin chào khách hàng khi gặp khách hàng Ví dụ “ Xin chào “ “ em xin chào”

_ Bước 3 : Khi khách order thu ngân nói “anh chị dùng gì ạ” hoặc “ bên e đang có chương trình khuyến mãi “

_ Bước 4 : Khi khách chốt xong món thu ngân phải nói “ anh chị dùng Size Vừa Luôn Ạ

_Bước 5 : Khách chốt xong bill thì thu ngân phải nói anh chị muốn dùng thêm bánh gì không ạ

_ Bước 6 : Cuối cùng thối tiền và cám ơn khách hàng kèm theo nụ cười thân thiện với khách hàng

lưu ý: luôn nở nụ cười với khách hàng tránh tình trạng không thân thiện và có thái độ không tốt với khách hàng

Thu ngân phải thuộc lòng các bước trên theo quy định sau 1 tuần thử việc mà không làm theo quy định sẽ bị trừ tiền theo quy định công ty

  • Ghi các nội dung vướng mắc vào sổ giao ban cho ca sau.
  • Kiểm đếm tiền và nộp cho người nhận theo biểu mẫu của công ty.
  • In báo cáo ca , Bàn giao tiền đúng với số tiền doanh thu bán trong ca của mình ,
  • Ra về tắt hết các thiết bị trong khu vực mình làm

5 Quy trình làm việc của quản lý :

**Quản lý : **Quản lý toàn bộ các hoạt động của quán

  • Đề xuất tuyển dụng các chức danh cho các bộ phận
  • Tham gia tuyển chọn và đào tạo NV mới.
  • Tổ chức hướng dẫn, kèm cặp nhân viên theo đúng tiêu chuẩn nghiệp vụ
  • Tổ chức đánh giá kết quả đào tạo và thử việc.
  • Lên lịch công việc cho NV hàng tuần và điều chỉnh phát sinh.
  • Sắp xếp điều động nhân viên thực hiện công việc.
  • Đánh giá kết quả công việc và năng lực của NV định kỳ.
  • Tổ chức thực hiện theo các quy định về quản lý nhân sự của công ty.

Quản lý tài chính

  • Trực tiếp theo dõi số lượng tiền, DOANH THU , TIP hàng ngày.
  • Trực tiếp ký và theo dõi việc huỷ hoá đơn bán hàng hàng ngày.

Quản lý hàng hoá, tài sản

  • Trực tiếp ký duyệt mua thực phẩm hàng ngày liên quan đến bộ phận trực thuộc.
  • Trực tiếp kiểm tra và ký xác nhận phiếu yêu cầu xuất kho.
  • Theo dõi số lượng công cụ dụng cụ tài sản hàng tháng, giải trình cho tổng quản lý số lượng hư hỏng, mất mát.
  • Trực tiếp xử lý các loại món nước không ngon

.

Giải quyết sự cố và khiếu nại của khách

  • Trực tiếp giải quyết các khiếu nại của khách.
  • Tổ chức việc theo dõi đánh giá sự thoả mãn của khách theo quy trình công ty.
  • Báo cáo Tổng quản lý kết quả giải quyết.

Quản lý đặt bàn

  • Đầu ca theo dõi lượng khách hàng .
  • Trực tiếp lên hợp đồng và trình Ban Giám Đốc duyệt và tổ chức thực hiện.

Điều hành công việc

  • Giải quyết các sự việc phát sinh liên quan hàng ngày.
  • Điều động nhân viên thực hiện công việc.
  • Tổ chức buổi họp đầu ca để hướng dẫn, truyền đạt thông tin cho NV.
  • Tổ chức việc thực hiện theo các yêu cầu, chỉ thị của Ban Giám Đốc
  • Xây dựng kế hoạch hoạt động tháng, tuần cho bộ phận pha chế
  • Phối hợp với các bộ phận khác thực hiện công việc.

Trên đây là những chia sẻ nhỏ quy trình chung của các quán mà các bạn cần phải viết ra cụ thể cho đúng với những tiêu chí công việc của quán mình cần nhằm mục đích vận hành quán trơn tru và chuyên nghiệp . Các bạn có thể dựa vào những gì mà mình chia sẻ để viết nó ra chi tiết hơn

Nguồn: Internet