Khi yêu bạn gái mình, vào buổi trưa bạn chỉ được nghỉ cỡ một tiếng bạn vẫn muốn đi từ quận 1 ra quận 5 để ăn trưa với cô ấy rồi vội vã quay về làm việc buổi chiều.
Vào ngày mưa, một cách chân thành, bạn nói cô ấy tự đi ăn vì trời mưa thì không đủ điều kiện làm như vậy.
Tuy nhiên, một người khác sẽ gây ấn tượng với cô gái, anh ta chỉ chọn ngày mưa để hẹn hò, còn ngày nắng anh ta cáo bận. Rồi anh ta đến trong trang thái ướt sũng, lãng mạn và ấn tương. Cô gái động lòng và yêu.
Anh ta đã cưa đổ cô gái vì phương pháp “độc đáo” đó… nhưng rồi chẳng lâu sau, anh ta trở thành “Sở Khanh” vì thực lòng thì anh ta không có tình yêu với cô gái.
Khi bạn tập trung vào cái “how” bạn rất dễ trở thành kẻ sở khanh.
How ở đây là phương pháp, kỹ năng, chiêu thức…
Với khách hàng cũng vậy, nếu mình không có niềm tin mạnh mẽ với việc phục vụ khách hàng, thì how – phương pháp không giúp được nhiều lắm. Khi có niềm tin và mong muốn đó thì sẽ có cách.
Một buổi sáng mua thu năm trước, ngồi ở phòng làm việc, anh Nguyễn Đức Tài nói vậy khi tôi hỏi anh về yếu tố quan trọng nhất khiến trải nghiệm khách hàng của TGDĐ trở nên xuất sắc. Anh nói thêm, nhiều người đến gặp anh và họ thường thất vọng vì phần lớn họ chỉ muốn biết cái how….
Tôi cảm nhận rất rõ điều này, phần lớn mọi người muốn lao thẳng vào việc làm như thế nào… nhưng nền tảng của nó mới là thứ quan trọng. Dù tôi vẫn huấn luyện các doanh nghiệp cả phương pháp, công cụ…. nhưng nó chỉ phát huy hiệu quả thực sự khi bạn muốn làm điều tốt cho khách hàng thay vì chỉ muốn đạt mục tiêu của mình bằng chiêu trò.
Tôi cũng nhiều lần định nhắn tin cho bạn gái 😀, nhìn lên thấy hơn 12 giờ trưa, nên chờ đến hơn 13 giờ mình mới nhắn vì biết bạn gái có thói quen ngủ trưa và đó là giờ nghỉ… nếu tôi muốn gây ấn tượng hơn, … tôi đã để tin nhắn của mình đánh thức cô ấy rồi 😉
Không có mindset đúng, không có tình cảm thật, các phương pháp tự nó sẽ lầm đương lạc lối, thật đấy 😉.
Một ngân hàng cho khách hàng vay với điều kiện họ phải mua kèm cái này cái kia…., trong đó có thứ khách hàng đã có hoặc không có nhu cầu. Một công ty bán lẻ có chính sách đổi trả khách hàng nhưng kèm theo nhiều điều kiện khó. Nên khi khách hàng đổi trả thì bị truy điều kiện khiến khách hàng cảm thấy rất bực mình và trải nghiệm đó còn tệ hơn là không có đổi trả, đó là những cái mà họ nói mình đang “vì khách hàng, dành tình cảm” cho khách hàng 😵
Tôi không khẳng đó là chính sách không nên làm. Tôi chỉ nói rằng, đó vẫn là những chính sách nhìn từ lợi ích bản thân, cũng không sao lắm đâu, nhưng lại muốn lợi ích ngay tức khắc và theo từng giao dịch, nên dù phương pháp thông minh cỡ nào cũng khó khiến cho khách hàng có trải nghiệm tốt.
Yếu tố cực kỳ quan trọng của một trải nghiệm khách hàng xuất sắc là “mắt thương nhìn cuộc đời” – Thích Nhất Hạnh.
❤️❤️❤️❤️
Trải nghiệm khách hàng chưa hiểu thì tưởng nó là một góc nhỏ, hiểu rồi thì sẽ thấy nó đụng đến tất cả các chức năng như chiến lược, nhân sự, truyền thông, sales & marketing, sản phẩm, chăm sóc khách hàng…. Vì sao vậy? Đơn giản thôi, vì nó được nhìn từ góc nhìn khách hàng chứ không phải góc nhìn của các phòng ban trong công ty bạn.
Vòng tròn quản lý chất lượng (PDCA cycle) do W.E. Deming (1900-1993) – người được xem là cha đẻ của quản lý chất lượng đặt nền móng.
Ông sinh ra và lớn lên trong cảnh nghèo túng. Sau này, khi đã trở thành một chuyên gia, ông luôn chống lại những lề thói lãng phí từ ngay trong quá trình quản lý sản xuất.
Deming tin rằng 80 – 85% chất lượng sản phẩm, dịch vụ có đạt hay không là do ở vấn đề quản lý.
Khi nghiên cứu về PDCA Cycle tôi có được đọc 3 bài viết ngắn gọn của TS Nguyễn Hữu Long về chủ đề này, cách tiếp cận vấn đề và giải quyết vấn đề rất ngắn gọn và dễ hiểu.
Do vậy, tôi có tổng hợp lại thành một bài, thuận tiện hơn cho việc nghiên cứu và tìm hiểu.
Phần 1 – Chu trình PDCA và các mức nhận thức khác nhau
PDCA (Plan – Do –Check – Act), tạm dịch là Hoạch định – Thực hiện – Kiểm tra – Khắc phục, là một thuật ngữ rất thường được nhắc đến trong lĩnh vực quản trị chất lượng (Quality Management).
Đây là chu trình (cycle) chuẩn mực, được các nhà quản trị thường xuyên áp dụng không chỉ trong hoạt động quản trị của mình, mà còn trong cả cách thức đánh giá các hoạt động quản trị của cấp dưới cũng như các cấp khác.
Đối với các tổ chức, doanh nghiệp đang xây dựng hoặc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001, thì chu trình PDCA gần như là bài học vỡ lòng không thể thiếu cho những người được đề cử trực tiếp tham gia trong nhóm dự án, cho các đánh giá viên nội bộ, cũng như cho các cấp quản lý có tham dự các buổi huấn luyện về ISO.
Tuy nhiên, do mức độ đào tạo khác nhau, cũng như do trình độ, nhận thức của các chuyên viên chịu trách nhiệm đào tạo thuộc các tổ chức tư vấn ISO khác nhau, dẫn đến mức độ hiểu biết và nhận thức của nhiều người về chu trình này cũng khác nhau.
Người viết bài này xin chia sẻ kinh nghiệm về các mức độ nhận thức thường có về chu trình PDCA, đồng thời giới thiệu một cách nhìn toàn diện hơn về PDCA, làm cơ sở cho việc áp dụng chu trình này một cách hiệu quả trong lĩnh vực quản trị nói chung, chứ không riêng gì quản trị chất lượng.
PDCA là gì?
Đây là một chu trình hoạt động chuẩn, khái quát hoá các bước đi thông thường trong công tác quản trị.
Trước hết, mọi việc bắt đầu bằng việc hoạch định, tức lập kế hoạch (Plan) cho những việc cần làm.
Sau đó là đến khâu triển khai thực hiện (Do) những công việc đó.
Tiếp theo là kiểm tra (Check) lại những việc đã làm xem có đúng không, có phù hợp không, có sai sót gì không.
Cuối cùng là hành động khắc phục, phòng ngừa những sai sót, yếu kém, những điểm không phù hợp (Act) để cải tiến.
PDCA giúp cho công việc được hoạch định và triển khai một cách bài bản, hạn chế được những sai sót dẫn đến thiệt hại, mất mát.
Đặc biệc, trong lĩnh vực quản trị chất lượng, PDCA được coi là một công cụ không thể thiếu – tương tự như người bác sĩ không thể thiếu tai nghe, người thợ may không thể thiếu chiếc kéo cắt vải, anh thợ hồ không thể thiếu chiếc bay vậy.
Nhận thức căn bản nhất về PDCA
Thông thường, những người có sự hiểu biết căn bản nhất về PDCA hiểu rằng khâu hoạch định là dành cho người quản lý, khâu thực hiện là dành cho nhân viên, khâu kiểm tra và đề ra những yêu cầu khắc phục, phòng ngừa lại dành cho người quản lý; cuối cùng khâu thực hiện những hành động khắc phục, phòng ngừa lại là của nhân viên.
Plan Do Check Act
Với nhận thức này, người nhân viên chỉ có việc thực hiện mà không cần phải hoạch định hay kiểm tra gì cả.
Sai sót hoặc những điểm không phù hợp chỉ có thể được phát hiện khi có người quản lý kiểm tra. Khi đó, chính người quản lý phải đưa ra giải pháp khắc phục và ngăn ngừa sự tái diễn.
Ngược lại, người quản lý chỉ có hoạch định và kiểm tra mà không phải làm gì. Nhận thức này dẫn đến sự hoạt động kém hiệu quả của chu trình khi các nhân tố hoạt động trong chu trình đều hoạt động tách biệt, thụ động và cứng nhắc.
Mô hình dưới đây mô tả nhận thức về chu trình PDCA ở mức căn bản nhất
Nhận thức nâng cao về PDCA
Mức nhận thức cao hơn về chu trình PDCA có thể khái quát trong sơ đồ dưới đây.
Với nhận thức này, chúng ta thấy rằng ngay cả người nhân viên, trong khâu thực hiện (Do) cũng phải đi qua tuần tự các bước lập kế hoạch (Plan), thực hiện (Do), rồi phải tự kiểm tra (Check) và tự khắc phục, phòng ngừa những điểm không phù hợp (Act).
Điều này làm tăng tính chủ động hơn cho nhân viên.
Plan Do Check Act Cycle II
Họ biết cách tự lập những kế hoạch nhỏ cho mình trước khi bắt tay vào làm, biết cách tự kiểm tra và tự khắc phục những lỗi nhỏ ngay tại chỗ thay vì cứ hễ gặp sự cố là thụ động ngồi chờ cấp trên hoặc bộ phận khác đến khắc phục.
Nhận thức này thể hiện rất rõ trong các công ty sản xuất của người Nhật.
Ở đó, ngay cả người công nhân đứng máy cũng biết lập kế hoạch cho mình trước khi làm, biết cách kiểm tra sau khi làm và biết cách khắc phục các sự cố nhỏ mà không cần sự trợ gíup của bộ phận kỹ thuật hay của người giám sát.
Nhận thức đầy đủ về PDCA
Sơ đồ III thể hiện nhận thức đầy đủ nhất về chu trình PDCA.
Từ sơ đồ này, chúng ta nhận thấy rằng tất cả các khâu trong chu trình chính đề phải thực hiện theo một chu trình PDCA phụ.
Có nghĩa là mọi hoạt động từ hoạch định, thực hiện, kiểm tra, đến khắc phục phòng ngừa, tự thân nó đều cũng phải đi theo một chu trình con là Plan – Do – Check – Act.
Plan Do Check Act Cycle III
Điều này giúp cho chu trình chính trở nên mạnh hơn, ít sai sót hơn và hiệu quả hơn.
Mỗi người, từ cấp quản lý đến nhân viên, tùy theo mức độ đều phải biết và thực hiện một cách đầy đủ chu trình này ngay trong từng khâu của mình.
Chẳng hạn, bản thân việc hoạch định cũng phải đi qua bốn bước PDCA thì mới có thể cho ra đời những bảng kế hoạch hoàn hảo, không có hoặc có rất ít sai sót.
Triết lý PDCA với nhận thức ở mức độ đầy đủ như sơ đồ này là hết sức cần thiết và phải được vận dụng xuyên suốt trong hoạt động của từng người, từng khâu trong hệ thống quản trị của tổ chức, doanh nghiệp.
Triết lý ấy sẽ giúp cho các hoạt động cải tiến liên tục – vốn là đòi hỏi sống còn của tổ chức, doanh nghiệp – tự thân chúng đã được “lồng ghép” một cách hịêu quả trong từng chu trình mà không cần phải có sự kêu gọi, áp đặt, kiểm soát một cách tốn kém và có lúc gây áp lực một cách không cần thiết.
Phần 2 – PDCA và các quy trình con
Trong bài viết này, tác giả sẽ đi sâu giải thích kỹ hơn ý nghĩa của các chu trình con (theo các mũi tên thẳng ở vòng trong) và vì sao chúng ta phải chú trọng chúng nếu không muốn làm hỏng chu trình mẹ (theo các mũi tên cong ở vòng ngoài).
Có thể dễ dàng nhìn thấy từ mô hình, tất cả các khâu trong chu trình mẹ, từ hoạch định (Plan), thực hiện (Do), đến kiểm tra (Check), khắc phục (Act), đến lượt nó, đều phải đi qua một chu trình con, cũng với đầy đủ các khâu Plan –Do – Check – Act y như vậy.
Tất nhiên, các khâu của chu trình con sẽ có đặc tính và mức độ phức tạp ít hơn so với các khâu của chu trình mẹ.
Plan Do Check Act Cycle III
Lợi ích của các chu trình con
Chúng ta thử mổ xẻ một chu trình con màu cam ở trên.
Khâu “Plan”đồng thời tồn tại ở chu trình mẹ (vòng ngoài) lẫn chu trình con (vòng trong).
“Plan” ở chu trình mẹ – là để cho ra đời một bản kế hoạch làm cơ sở cho việc triển khai thực hiện ở khâu “Do” của chu trình mẹ.
Trong khi đó, “Plan” ở chu trình con (màu cam) là làm công tác chuẩn bị cho việc hoạch định (tức lập kế hoạch cho việc hoạch định), nhằm giúp cho công tác hoạch định được chuyên nghiệp, đạt được hiệu quả cao trước khi bắt tay vào hoạch định (khâu “Do” của chu trình con).
Tương tự như vậy, khâu “Check” của chu trình con màu cam là để kiểm tra lại bản kế hoạch mình viết ra có sai sót gì không, có bất hợp lý ở điểm nào không; còn khâu “Act” của chu trình con màu cam là để khắc phục những sai sót này, nhằm hoàn thiện bản kế họach trước khi chuyển sang khâu “Do” của chu trình mẹ.
Hơn bất kỳ khâu nào khác, chính khâu “Plan” trong chu trình mẹ nhất thiết phải đi qua hết các khâu P-D-C-A trong chu trình con thì mới có thể cho ra đời những bản kế hoạch hoàn hảo, hoặc ít sai sót, tạo thuận lợi cho khâu thực hiện về sau.
Khâu “Do”của chu trình mẹ thường là khâu mà nhiều người lầm tưởng là đơn giản nhất.
Nhiều người cho rằng “Do” là chỉ có làm, không cần tính toán, cân nhắc gì cả.
Thực ra, để “làm” cho tốt, người làm cũng phải tự lập kế hoạch nhỏ cho mình trước khi làm (Plan) – làm gì trước, làm gì sau, thao tác, cách thức làm như thế nào cho đạt năng suất.
Sau khi làm (Do), họ cũng phải tự kiểm tra (Check) và tự khắc phục (Act) những sai sót nhỏ để hoàn thiện việc “làm” của mình (chu trình con màu đỏ).
Nhân viên cấp thấp cần phải được huấn luyện thật kỹ để có thể tự lập cho mình kế hoạch làm việc chi tiết sau khi đã có một kế hoạch tổng thể do cấp trên đưa xuống.
Sau khi bắt tay vào làm, họ phải biết tự kiểm tra, đối chiếu với các mục tiêu, chỉ tiêu, các yêu cầu về kết quả công việc, hiệu suất làm việc, việc tuân thủ quy trình…từ đó phát hiện ra những thiếu sót, sai sót, những điểm chưa phù hợp của chính mình.
Tiếp theo đó, họ phải biết tự khắc phục để cải tiến phương pháp nhằm nâng cao hiệu suất, năng suất làm việc của mình chứ không phải lúc nào cũng trông chờ vào sự chỉ dẫn hoặc hỗ trợ của cấp trên.
Như vậy, ngay cả công việc đơn giản nhất là “Do”, vẫn cần phải trải qua tuần tự các bước trong chu trình PDCA mới đạt được kết quả tốt.
Khâu “Check”của chu trình mẹ là khâu đòi hỏi nhiều sự chuẩn bị cả về phương pháp lẫn công cụ.
Đó là lý do cần thiết phải có một chu trình con cho khâu này với đầy đủ các bước tương tự như chu trình mẹ. Có thể nào cứ việc tiến hành kiểm tra mà không cần phải có một kế hoạch kiểm tra cụ thể?
Có thể nào kiểm tra xong, không cần thiết phải kiểm tra để đánh giá lại tính hợp lý của phương pháp, công cụ sử dụng và mức độ chính xác của kết quả kiểm tra?
Và có thể nào những bất cập, yếu kém trong công tác kiểm tra không cần phải khắc phục để cải tiến? Thông thường, việc lập kế hoạch cho công tác kiểm tra là hết sức cần thiết.
Trong nội dung của việc lập kế hoạch kiểm tra chắc chắn không thể thiếu việc cân nhắc các yếu tố rất quan trọng như phương pháp, công cụ kiểm tra, nguồn lực, phương tiện, thời gian, địa điểm, tần suất kiểm tra…
Sau khi kiểm tra xong, lại phải kiểm tra lại mức độ chính xác của kết quả, đồng thời phải đánh giá lại tính hiệu quả của phương pháp, công cụ…kiểm tra đã áp dụng.
Và cuối cùng vẫn là khắc phục và cải tiến cho khâu kiểm tra để ngày càng hoàn thiện nó. Khâu “Check” tự thân nó lại phải đi qua tất cả các bước của một chu trình PDCA trọn vẹn.
Khâu “Act”trong chu trình mẹ là để khắc phục và phòng ngừa những sai sót, những điểm không phù hợp.
Để tiến hành công tác khắc phục hoặc phòng ngừa, một lần nữa, một chu trình PDCA con lại là một công cụ không thể thiếu. Cần có một kế hoạch cụ thể cho việc khắc phục, cần tiến hành khắc phục theo đúng kế họach đó, cần kiểm tra lại kết quả khắc phục và cần tiếp tục khắc phục nữa để cải tiến…
Như vậy, kể cả khâu cuối cùng (Act) trong chu trình mẹ cũng không thể bỏ qua việc “tận dụng” các bước PDCA của một chu trình con.
Còn có cả các chu trình “cháu”, “chắt”…
Có thể nói chu trình PDCA là một công cụ quản trị và làm việc đặc biệt hiệu quả, có thể được áp dụng cho mọi cấp độ công việc từ cao nhất của cấp lãnh đạo, đến thấp nhất của người công nhân, những nhân viên cấp thấp.
Nó là một chu trình cải tiến liên tục, có thể được sử dụng mọi lúc, mọi nơi.
Mỗi chu trình PDCA, về mặt lý thuyết có thể có vô số những chu trình “con”, “cháu” lồng ghép bên trong từ cấp độ cao, rộng đến cấp độ thấp và hẹp dần.
Mỗi chu trình con trong hình vẽ III, còn có thể có những chu trình con của nó và cứ thế tiếp tục cho đến các chu trình “cháu”, “chắt”… cho đến khi công việc trở nên đơn giản đến mức không còn cần thíêt phải có một chu trình như thế nữa.
Trong bài viết tiếp theo, tác giả sẽ chia sẻ kinh nghiệm sâu hơn ở khâu “Plan” tức lập kế hoạch hay hoạch định – khâu đầu tiên và cũng là khâu quan trọng bậc nhất của chu trình này.
Phần 3 – Bước lập kế hoạch trong chu trình PDCA
Hoạch định, hay lập kế hoạch, là bước đầu tiên và quan trọng bậc nhất trong chu trình PDCA.
Hoạch định là tiền đề cho sự thành công hoặc thất bại của toàn bộ chu trình. Một kế hoạch hoàn hảo chưa chắc sẽ đem lại thành công 100% vì còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác, nhưng một bản kế hoạch tồi chắc chắn sẽ đem lại thất bại và thiệt hại.
Trong nhiều trường hợp, thời gian lập kế hoạch có thể chiếm đến 80% tổng thời gian, thậm chí nhiều hơn, còn thời gian thực hiện chỉ chiếm 20%, thậm chí ít hơn.
Tương tự như việc lập kế hoạch cho một trận tấn công để đánh chiếm một chốt chặn của địch trong thời kỳ chiến tranh – công tác khảo sát, thăm dò để vạch các phương án tấn công có thể kéo dài cả tháng, nhưng trận đánh có khi chỉ diễn ra không quá 10 phút.
Và 10 phút ấy thành hay bại phần nhiều phụ thuộc vào công tác chuẩn bị, lên phương án trong suốt bao nhiêu ngày.
Điều đó nói lên tầm quan trọng của việc lập kế hoạch. Đối với những dự án lớn, mang tầm cỡ quốc gia hoặc quốc tế, công tác hoạch định có thể kéo dài nhiều năm.
Trong phạm vi bài viết này, tác giả xin chia sẻ một số kinh nghiệm lập kế hoạch trong công tác quản lý và trong công việc hàng ngày, đặc biệt có trình bày minh hoạ một số ví dụ nhằm giúp độc giả hiểu rõ hơn về công tác lập kế hoạch.
Lập kế hoạch dựa trên cơ sở nào?
Thông thường, trước khi lập kế hoạch, bao giờ cũng có một bước phân tích.
Tuỳ theo mục tiêu, tính chất và mức độ quan trọng bản kế hoạch, bước phân tích có thể sơ sài hoặc hết sức tỉ mỉ, có thể kéo dài lâu hay mau.
Đối với bản kế hoạch kinh doanh (business plan) của một công ty chẳng hạn, bước phân tích thường được tiến hành rất cẩn trọng và chi tiết.
Phân tích là để cung cấp các thông tin và dữ liệu cần thiết cho việc lập kế hoạch.
Phân tích giúp cho người lập kế hoạch thấy rõ được bức tranh toàn cảnh và chi tiết của tình hình, biết được tổ chức, đơn vị mình đang ở đâu, từ đó mới xác định được mình nên đi đâu, về đâu.
Các kỹ thuật phân tích thường dùng bao gồm :
Phân tích PEST (Political, Economic, Social, Technological) – tức phân tích tình hình chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ, trong đó nêu lên các thực trạng và xu thế của môi trường chính trị, hệ thống pháp lý, tình hình kinh tế, văn hoá, xã hội, các thành tựu khoa học kỹ thuật và các xu thế công nghệ mới có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghịệp.
Phân tích Porter’s Five Forces – tức phân tích 5 lực lượng ảnh hưởng đến tổ chức, doanh nghiệp, bao gồm nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm thay thế, đối thủ sắp nhảy vào và cạnh tranh hiện tại. Sức ép từ các nhà cung cấp về các vấn đề cung cấp nguyên, vật liệu sản xuất, về giá cả, phương thức thanh toán, vấn đề kiểm soát chất lượng nguyên vật liệu đầu vào… thường có ảnh hưởng rất lớn đến việc hoạch định các mục tiêu và chiến lược của công ty. Kế đến là sức ép từ khách hàng, người tiêu dùng, từ đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng, từ những sản phẩm sắp ra đời để thay thế cho sản phẩm hiện có với vòng đời đã sắp kết thúc…Tất cả đều phải được phân tích một cách cẩn trọng mới có thể nhận định được tình hình một cách chính xác và nhờ đó mới có thể đưa ra định hướng và đối sách phù hợp trong phần lập kế hoạch sản xuất kinh doanh.
Phân tích SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats) – tức phân tích các mặt mạnh, yếu, các cơ hội và các nguy cơ có thể xảy ra. Đây là phân tích cơ bản và quan trọng bậc nhất làm cơ sở cho bất kỳ một hoạch định nào. Nhiều công ty cho rằng chỉ cần tập trung vào mỗi một loại phân tích này cũng đủ để lên kế hoạch chiến lược. Điều này không phải không có lý vì suy cho cùng, các loại phân tích khác cũng chỉ nhằm mục đích là tìm ra những điểm yếu và những thế mạnh của doanh nghiệp, xác định những cơ hội để tận dụng và những mối nguy tiềm tàng để đới phó hoặc né tránh.
Ngoài ra, có thể có các phân tích khác về thị trường, sản phẩm, giá cả, hệ thống phân phối, xu thế tiêu dùng, các hoạt động truyền thông…
Những công cụ thường được dùng trong kỹ thuật phân tích là sơ đồ “xương cá” (fish bone diagram), hay còn được gọi là sơ đồ “nhân quả” (cause and effect diagram); sơ đồ “cây” (tree diagram), bao gồm cả sơ đồ “tại sao” (why-why diagram) và sơ đồ “thế nào” (how-how diagram)…
Chart
Từ kết quả phân tích trên, người lập kế hoạch có thể hình dung được những việc phải làm, bao gồm cả việc thiết lập những mục tiêu thách thức, nhưng khả thi và hoạch địch ra những chiến lược để đạt được mục tiêu đó.
Các bản kế hoạch nên được lập như thế nào?
Đối với cấp quản lý, thông thường hàng năm đều phải lập một Kế hoạch Tổng thể (Master Plan) cho cả năm, bao gồm những dự án lớn phải làm trong năm, thời hạn dự kiến thực hiện, người chịu trách nhiệm chính, người hỗ trợ, nguồn lực cần thiết, ngân sách,…
Kế hoạch Tổng thế này là cơ sở cho những Kế họach Hành động (Action Plan) tiếp theo với những công việc chi tiết hơn cho từng dự án.
Dưới đây là biểu mẫu của một Kế hoạch Tổng thể được lập dưới dạng bảng màu bảng Excel của một bộ phận chức năng trong công ty (thường do trưởng bộ phận lập).
Action plan
Kế hoạch Hành động là kế hoạch chi tiết các công việc phải làm cho từng dự án. Thời gian dự kiến có thể là tuần hoặc ngày, tuỳ theo mức độ lớn nhỏ và chi tiết.
Ví dụ, Kế hoạch hành động của dự án xây dựng hệ thống phân phối – một dự án nằm trong Kế hoạch tổng thể 2008 có thể được lập theo bảng dưới:
Action plan 2
Những công việc hàng ngày cũng cần đưa vào một bản kế hoạch làm việc hàng ngày (Daily to-do list) để bố trí thời gian phù hợp, tránh bỏ sót.
To do list
Tương tự như vậy, các kế hoạch làm việc tuần hoặc tháng cũng cần được lập để theo dõi và kiểm soát công việc của mình hoặc của nhân viên cấp dưới.
Một câu hỏi khá thú vị là liệu một bà nội trợ, trước khi xách giỏ đi chợ, có cần phải lập kế hoạch không? Câu trả lời phần nhiều là “Không!”.
Trên thực tế, nếu có một “Kế hoạch đi chợ” được lập trong vòng 3 – 5 phút, bà nội trợ sẽ tiết kiệm được thời gian đi chợ ít nhất nửa giờ mà không bị thiếu sót khi về đến nhà mới biết là quên mua chút đường, bột ngọt, tỏi, ớt, hay tăm xỉa răng…
Một “Kế hoạch đi chợ” hoàn toàn có thể được lập một cách đơn giản bằng cách cầm giấy, bút liệt kê tất cả những thứ cần mua và nhóm lại thành các khu vực để đi mua (như hàng cá, hàng thịt, hàng rau, hàng gia vị…).
Nhờ vậy sẽ không mất thời gian khi phải đi vòng vèo từ hàng cá sang gia vị, về hàng rau, hàng thịt, rồi phải quay lại hàng gia vị vì thiếu thứ gì đó. Đó là chưa kể, khi về nhà mới biết mình còn quên nhiều thứ chưa mua, buộc phải quay ra chợ …
To do list 2
Cũng đừng tưởng là người giúp việc, lau dọn, vệ sinh nhà thì không cần phải lập kế hoạch.
Chính người lau dọn cũng phải lên tự lập kế hoạch bằng cách lên phương án trong đầu là lau gì trước, lau gì sau, lau vật dụng trên bàn trước hay lau nền nhà trước, khi lau, đi tới hay đi lùi…
Nhờ vậy, công việc lau dọn đạt năng suất cao hơn và không phải làm đi, làm lại do mình tự làm bẩn khu vực mình vừa lau xong.
Cần tạo thói quen lập kế họach khi làm bất cứ việc gì dù lớn hay nhỏ. Một chiếc đinh, định đóng trên tường, nếu không tính toán, đo đạc chắc chắn, sẽ buộc phải nhổ ra, đóng lại, để lại một lỗ đinh xấu xí trên bức tường sạch đẹp.
Một chiến dịch tung hàng, nếu không được lập kế hoạch cẩn thận, chu đáo sẽ đem lại thất bại và thiệt hại không tính hết.
Lập kế hoạch là kỹ năng bắt buộc không chỉ đối với cấp quản lý mà còn cả đối với nhân viên.
Tiếc là không ít cán bộ quản lý chưa nhận thức đầy đủ được điều này, hoặc nếu có nhận thức thì lại không chịu rèn luyện kỹ năng này cho mình, dẫn đến khi thực hiện công việc luôn bị động và phải liên tục xử lý những vấn đề phát sinh ngòai dự kiến.
Ở tầm quản lý vĩ mô, công tác lập kế hoạch còn quan trọng gấp bội phần. Không ít dự án, chương trình do thiếu chú trọng công tác lập kế hoạch nên khi triển khai thực hiện đã phát sinh nhiều bất cập, lúng túng, chậm trễ, thậm chí bế tắc, phá sản, gây thiệt hại nghiêm trọng cho lợi ích quốc gia, làm xói mòn lòng tin người dân.
Ở tầm quản lý doanh nghiệp, công tác lập kế hoạch là yếu tố sống còn.Trong công việc hàng ngày, lập kế hoạch là cách tốt nhất để quản lý thời gian, giảm thiểu sai sót, lãng phí và thiệt hại.
Hãy bắt đầu bằng việc lập kế hoạch cho ngày làm việc gần nhất, sắp đến.
Giao việc là chuyện dễ như bỡn đối với một nhà quản lý? Ai mà chẳng biết giao việc! Nhận và làm thì mới khó chứ giao thì khó gì! Thật vậy không?
Tôi cho rằng, giao việc cũng khó không kém gì nhận việc; thậm chí còn khó hơn, vì đòi hỏi kỹ năng cao hơn!
Thường, khi nói đến giao việc, nhiều người chỉ nghĩ đến việc gọi NV lên, bảo phải làm gì là xong. Tôi thì hay giao việc theo quy trình … 12 bước! Vâng, 12 bước! Ai tin thì nghe, không tin thì thôi! Nhưng tôi thấy rất hiệu quả! Các anh chị và các bạn thử xem nhé! Chú ý đừng bỏ qua các mục 5, 6, 9 (hay bị bỏ qua)!
1. Chọn người phù hợp (có năng lực và có đam mê, hoặc chí ít cũng phải yêu thích công việc được giao)
2. Chọn thời điểm phù hợp để giao việc (không chọn lúc căng thẳng, buồn phiền, mệt mỏi…)
3. Chọn không gian phù hợp (không chọn nơi quá ồn ào, nóng bức, có quá đông người chẳng hạn)
4. Giải thích công việc (rõ ràng, cụ thể)
5. NÓI RÕ KỲ VỌNG (mục tiêu cần đạt, kết quả mong muốn…). – bước quan trọng này hay bị bỏ qua!
6. KIỂM TRA LẠI THÔNG TIN (người nhận xác nhận lại những gì mình được nghe) – bước này cũng hay bị bỏ qua!
7. Hướng dẫn sơ bộ cách làm (tùy theo đối tượng, có thể bỏ qua khâu này)
8. Động viên tinh thần người nhận việc
9. NHẮC LẠI MỤC TIÊU VÀ THỜI HẠN (DEADLINE) – bước này cũng hay bị bỏ qua
10. Yêu cầu người nhận trình bày kế hoạch/lộ trình thực hiện (bằng miệng hoặc bằng văn bản tùy theo mức độ phức tạp, tầm quan trọng, tính khẩn cấp của công việc) – bước này cũng ít người dùng.
11. Tự mình hoặc cử người theo dõi, giám sát, chấn chỉnh, nhắc nhở, hỗ trợ khi cần
12. Kiểm tra, đánh giá kết quả và khen thưởng, kỷ luật.. (bước này có thể tách làm 2, 3 bước nữa)
—–
Tôi đã nhiều năm giao việc theo quy trình 12 bước này và thấy rất hiệu quả. Giao việc cho cấp càng thấp, càng đòi hỏi phải tỉ mỉ hơn! Thà mất thêm một tí thời gian để giao việc còn hơn là giao cẩu thả để rồi kết quả cứ như là “thả cẩu”!
MỘT SỐ KIẾN THỨC LIÊN QUAN ĐẾN GỌI VỐN
Tiếp cận được nguồn vốn để phát triển là vấn đề sống còn của hầu hết doanh nghiệp. Không tìm được nguồn vốn để phát triển thì không những sẽ là “doanh nghiệp mãi mãi tuổi 20” mà đôi khi lại bị rơi vào các trường hợp kiệt sức do thiếu vốn hoặc mất sức cạnh tranh. Nhưng, nhiều chủ Doanh nghiệp khi có cơ hội tiếp cận nguồn vốn từ các nhà đầu tư, các quỹ đầu tư thì bổng dưng lại rất lo lắng. Củng dể hiểu bởi vì hầu như không trường lớp nào đào tạo về chủ đề này cả. Nên có thể nói trong khi kiến thức thì mù tịt mà lại nghe dân gian đồn đải nhiều về các trường hợp chỉ vì thiếu kinh nghiệm nên bị các quỷ đầu tư thôn tính, như vậy ai mà chẳng lo? Để bớt lo, các bạn cần phải có một số kiến thức nhất định liên quan đến gọi vốn như sau:
Điều đầu tiên là cần phải hiểu ai là nhà đầu tư và họ muốn gì. Thứ đến đó là cần phải hiểu rỏ các vòng gọi vốn ra sao? Khi nào thì tiếp cận ai? Cần hiểu rỏ một số thuật ngữ mà giới đầu tư thường dùng. Rồi cách tính giá trị doanh nghiệp ra sao, cách xác định tỷ lệ sở hữu trong doanh nghiệp, nên chiếm bao nhiêu% , làm sao để không bị mất quyền sở hữu. Nên nhớ, củng cần phải biết nhìn theo góc nhìn của nhà đầu tư để hiểu tại sao họ phải làm như thế.
Phần 1 : NHÀ ĐẦU TƯ ANH LÀ AI
Muốn gọi vốn thì điều đầu tiên chúng ta cần phải biết là ai là người sẽ bỏ tiền ra cho chúng ta. Chúng ta thường gọi họ là những nhà đầu tư, và dĩ nhiên có rất nhiều dạng nhà đầu tư trên thị trường và họ có những mục đích khác nhau khi gọi vốn.
Nếu phân loại theo mối liên quan đến ngành kinh doanh, thì có hai dạng:
• Những nhà đầu tư ngoài ngành hay còn gọi là nhà đầu tư tài chính: đây là những người không có những hoạt động sản xuất kinh doanh có liên đến ngành kinh doanh của chúng ta và họ cũng không quan tâm đến việc ăn đời ở kiếp với chúng ta, đơn thuần họ chỉ là những người tìm kiếm những cơ hội đầu tư và mục đích của họ là chỉ để kiếm tiền ở bất kỳ ngành nào có thể. Thông thường các nhà đầu tư ở nhóm này rất quan tâm đến các chỉ số về tài chính và các rủi ro phải gặp và họ thường có một kế hoạch rút lui sau một khoảng thời gian nào đó. Mục tiêu của họ là tìm kiếm các con gà để trứng vàng hay các kỳ lân về công nghệ. Do họ không am hiểu nhiều về ngành cho nên chúng ta sẽ cần rất nhiều thời gian để giải thích về các khúc mắc của việc kinh doanh và rất khó có được sự hỗ trợ từ họ trong việc xây dựng giá trị cho khách hàng. Nhưng bù lại, chúng ta sẽ nhận được sự hỗ trợ từ những kinh nghiệm lão luyện của họ trong việc kiếm tiền, quản trị và quản lý dòng tiền.
• Những nhà đầu tư có liên quan đến ngành: đây là những người đang hoặc đã kinh doanh trong ngành và họ đang tìm kiếm những giá trị để cộng thêm cho giá trị mà họ đang có. Hoặc cũng có thể họ là những người đang kinh doanh một ngành khác đang trong xu thế bão hòa nên cần tìm kiếm một ngành khác để đa dạng hóa việc đầu tư. Mục đích của những nhà đầu tư này không phải là lợi nhuận mà là giá trị khác biệt mà chúng ta có thể tạo ra. Đây là những nhà đầu tư sẽ đi đường dài và thường có tham vọng thôn tín doanh nghiệp của chúng ta. Đi với những nhà đầu tư này, bạn sẽ được sự hỗ trợ của họ trong việc xây dựng giá trị, việc chinh phục thị trường…. Và vì họ có nhiều kinh nghiệm của ngành nên chúng ta không cần phải tốn thời gian để giải thích công việc kinh doanh như thế nào.
Ngoài ra, nếu phân loại dựa theo giai đoạn gọi vốn thì chúng ta sẽ có các dạng nhà đầu tư với những tên gọi khác nhau và dĩ nhiên tính chất và mục đích của họ cũng khác nhau.
• Người thân (friend & family): có thể nói đây chính là các nhà đầu tư thiên thần thực sự, bởi vì họ có thể tài trợ mà không chút suy nghỉ về quyền lợi của họ trong Doanh nghiệp của bạn hay nghi ngờ về bạn. Tuy nhiên, nguồn vốn này thường hạn chế và thường ở giai đoạn đầu tiên khi hình thành ý tưởng.
• Nhà đầu tư thiên thần và các quỷ đầu tư vào giai đoạn ươm (Angel Investors and seed firms): Đây là những các nhân giàu có, có rất nhiều kinh nghiệm trong việc đánh hơi dự án nào có khả năng trở thành kỳ lân và cũng có nhiều kinh nghiệm về ngành mà doanh nghiệp đang khởi nghiệp. Thông thường họ sẽ trao hết quyền quản lý cho bạn, nhưng đổi lại họ muốn phần lớn cổ phần mặc dù khoản đầu tư không lớn (từ 25.000 đến 100.000 USD) . Củng đôi khi, họ không đầu tư tiền cho bạn mà chỉ là mối quan hệ. Vai trò của họ, thường là thông qua mối quan hệ hoặc kinh nghiệm của họ để hổ trợ cho việc phát triển doanh nghiệp của bạn.
• Quỹ đầu tư mạo hiểm (Venture capital funds – VC): là những tổ chức chuyên nghiệp chuyên tìm kiếm cơ hội đầu tư vào các dự án khởi nghiệp. Mục đích của các VC là tài trợ vốn cho các dự án đang ở vào giai đoạn đầu, và được đánh giá có tiềm năng tăng trưởng cao. Họ hy vọng số tiền đầu tư này sẽ được nhân lên gấp bội khi doanh nghiệp IPO hoặc lúc họ thoái vốn vào một thời điểm thích hợp nào đó theo dự tính trước. Họ là những người rất chuyên nghiệp, am hiểu sâu về tài chính và nhất là trong việc làm sao có thể nâng cao được giá trị cổ phiếu. Có rất nhiều nguồn quỹ VC, thì thế cần phải chọn lựa cho đúng vì mổi quỷ có một tiêu chí đầu tư riêng. Những tiêu chí này thường là ngành kinh doanh, quy mô đầu tư, kỳ vọng về lãi suất, thời gian thoái vốn…Nhiều doanh nghiệp khởi nghiệp không có kinh nghiệp đã mất rất nhiều thời gian và công sức chỉ vì chạy theo bất cứ quỷ đầu tư nào biết được.
• Các nền tảng tài trợ vốn cộng đồng (crownfunding flatform): Ngày nay, có rất nhiều nền tảng trực tuyến hổ trợ cho các dự án khởi nghiệp tìm kiếm vốn theo dạng cộng đồng (crownfunding), tuy nhiên có thể phân thành 2 dạng:
· Lấy tiền đổi lại sản phẩm: Thí dụ như các sàn kickstarter, IndieGoGo. Đây là cách một dự án khởi nghiệp hoặc ngay cả một doanh nghiệp đang phát triển một sản phẩm mới có thể dùng. Bản chất là doanh nghiệp bán trước sản phẩm cho Khách hàng (các nhà đầu tư). Nếu bạn trình bày rỏ ràng về dự án, mô tả sản phẩm hay dịch vụ hấp dẩn, phương pháp này sẽ mang lại hiệu quả. Người tài trợ có cơ hội sở hửu sản phẩm tốt và rẻ trước khi được tung ra thị trường còn doanh nghiệp có cơ hội định giá sau này.
· Lấy tiền đổi lại quyền sở hữu: thí dụ như các sàn AngelList, Seedrs, Crowdcube, Crowdbnk. Các sàn này sẽ giúp người tài trợ cung cấp vốn cho dự án đầu tư đổi lại lấy quyền sở hữu.
PHẦN 2: CÁC VÒNG GỌI VỐN
Có năm giai đoạn phát triển của Doanh nghiệp khởi nghiệp, tương ứng với 3 giai đoạn gọi vốn đó là :
• Hình thành ý tưởng: Trong giai đoạn này, ý tưởng chỉ mới được hình thành và người khởi nghiệp thường sẽ tự bỏ vốn để nghiên cứu, đánh giá ý tưởng của mình. Họ thường rủ thêm các cộng sự thường là những tâm đắc với ý tưởng và có ý muốn khởi nghiệp.
• Phát triển ý tưởng: lúc này ý tưởng đã được đánh giá là có triển vọng, và những người khởi nghiệp cần vốn để phát triển ý tưởng thành những sản phẩm mẫu (prototype) hay mô hình kinh doanh khả thi. Đây là lúc phải thực hiện nghiên cứu khả thi về thị trường. Lúc này người tài trợ vốn củng chỉ có thể là bạn bè , cha mẹ, hay người thân. Các nhà đầu tư thiên thần nếu có củng chỉ tham gia thường là vào cuối giai đoạn này khi dự án đã có sản phẩm mẫu hoặc mô hình kinh doanh được nghiên cứu tương đối hoàn chỉnh mang tính khả thi.
• Tham gia thị trường: Đây là giai đoạn mọi việc về mặt lý thuyết đã được xác định khả thi và dự án cần thử nghiệm với những kịch bản thị trường, cần xác định sự phù với thị trường, xây dựng MVP,… Sự tham gia thị trường lúc này thường là nhỏ và với mục đích nhằm thử nghiệm và điều chỉnh dần giá trị cung ứng cho hoàn chỉnh chuẩn bị cho trận đánh lớn sau này. Toàn bộ 3 giai đoạn từ hình thành ý tưởng cho đến khi có sản phẩm để tham gia thị trường được gọi là vòng hạt giống (seeding round). Giai đoạn này chỉ chấm dứt khi doanh nghiệp bán được hàng và vượt qua điểm hòa vốn. Toàn bộ 3 giai đoạn này được các chuyên gia gọi là thung lũng chết chóc (death valley). Vì hầu hết đều chết ở giai đoạn này. Lý do thì rất nhiều như đã nói ở các phần trên.
• Phát triển thị trường: Lúc này doanh nghiệp đã có chổ đứng trên thị trường và cần nhiều vốn để phát triển thị phần, gia tăng doanh thu,… Các chuyên gia về tài chính họ gọi đây là vòng gọi vốn sớm và thường chia làm 2 giai đoạn. Vòng 1, vòng 2… và lúc này thì thường các quỷ đầu tư mạo hiểm (venture capital- VC) sẽ cân nhắc để quyết định nên đầu tư vào giai đoạn nào. Càng về sau càng ít rủi ro, nhưng lợi nhuận củng sẽ ít đi.
• Chiếm lĩnh thị trường: tại thời điểm này, doanh nghiệp thực ra đã không còn là doanh nghiệp khởi nghiệp nữa và cần nhiều vốn hơn nữa để chiếm lĩnh thị trường trước khi các đối thủ tiềm ẩn khác nhảy vào, hoặc lúc này đối với họ, thị trường nội địa không còn hấp dẩn, họ muốn trở thành một Công ty đa quốc gia, bành trướng và phát triển việc kinh doanh ra thị trường quốc tế. Vòng gọi vốn này được gọi là vòng sau hay vòng trể và thường củng chia làm hai vòng 3, 4 trước khi doanh nghiệp tiến hành IPO (initial public offer) để trở thành Công ty Đại chúng.
Có lẽ nhiều người thắc mắc tại sao lại vẻ ra lắm vòng như vậy? Sao không gom lại cho tiện. Bạn cần nhớ, ở thời điểm trước giai đoạn phát triển ý tưởng, doanh nghiệp là sân chơi của bạn. Nhưng ở giai đoạn phát triển thị trường, thì doanh nghiệp là sân chơi của các quỷ đầu tư. Mục đích của họ khi đầu tư bỏ vốn vào không chỉ nhằm để hưởng cái lợi nhuận do bạn làm ra để rồi nhậ
n cổ tức, mà là nhắm đến việc làm gia tăng giá trị của cổ phiếu mà họ đang nắm giữ và đã đầu tư. Càng mở ra nhiều vòng, giá cổ phiếu sẽ gia tăng và thường họ sẽ thoái sau giai đoạn IPO hoặc ở một thời điểm nào đó có lợi cho họ.
Viết nhân dịch kỷ niệm 50 năm thành lập SAMSUNG ELECTRONICS:
TUYÊN BỐ FRANKFURT & THÁNH KINH “NEW MANAGEMENT” NĂM 1993 CỦA CHỦ TỊCH SAMSUNG GROUP LEE KUN
Một case study vĩ đại cho kinh tế, tập đoàn, doanh nghiệp Việt nam nói chung & SMEs nói riêng
Samsung Electronics được thành lập tháng 11.1969 còn Samsung Group được thành lập từ 1938. Năm 1991, Samsung Electronics chính thức vào Việt nam & văn phòng đầu tiên được thành lập tại TP.Hồ Chí Minh nên thời gian đầu, tôi phải ngồi trong VP Samsung Corporation – một tòa nhà biệt thự của Thông tấn xã Việt nam tại 18 Trần Hưng Đạo,Q.Hoàn Kiếm -Hà nội. Công ty Samsung Electronics mượn lại một phòng cho tôi ngồi làm việc. Năm 1991, quan hệ ngoại giao Việt nam & Đại hàn dân quốc vẫn chưa chính thức chỉ ở mức thành lập văn phòng liên lạc (The Liaison Office) & đến cuối năm 1992 hai nước mới lập quan hệ ngoại giao chính thức cấp đại sứ.
Trên thực tế Samsung Corporation (Samsung Trading ) đã bắt đầu hoạt động tại Việt nam từ 1984 qua các hoạt động barter contract tức là thực hiện các thượng vụ bằng đổi phân bón, thuốc trừ sâu, tân dược… lấy gạo, cà phê, than đá…
Năm 1993 Samsung Electronics mở thêm VP tại Hà nội làm VP chính tại Việt nam & cũng là năm gắn liền với lịch sử Samsung Group toàn cầu trong sự kiện có tính bước ngoặc ”Tuyên bố Frankfurt – New Management”. Trong Samsung chúng tôi gọi là thánh kinh hay tuyên ngôn mới của Samsung group.
– Tháng 02.1993, sau một đợt công tác đặc biệt 2 tháng đi Hoa kỳ, chủ tịch Lee Kun Hee đã triệu tập 23 quản lý cao cấp trong ngành điện tử & điện máy tại Los Angeles Hoa kỳ đi khảo sát thị trường tại trung tâm thương mại lớn nơi đây. Lee Kun Hee cùng một đoàn các lãnh đạo cao cấp nhất của tập đoàn chứng kiến sức cạnh tranh rất lép về của các sản phẩm SAMSNG. Hầu hết những nơi ông đến thăm, sản phẩm Samsung bị bày trong các góc tối ít ai để tâm trong khi các hàng Sony, Panasonic, Whirlpool, Philips, Nec hay Motorola được bày tại các chỗ rất bắt mắt mà chúng tôi gọi là prime location.
– Tháng 03 chủ tịch Lee Kun Hee triệu tập 46 người trong ban giám đốc họp tại Tokyo Nhật bản sau khi đến tham quan các nhà máy & trung tâm bán lẻ tại đây. Việc mục sở thị này nhằm rung lên hồi chuông báo báo động với công ty N01 Hà quốc mà có khoảng cách rất lớn với các thương hiệu hàng đầu thế giới khác.
– Đến Frankfurt Đức ngày 04. Tháng 06 năm 1993, thì ông nhận thêm báo cáo của cố vấn Fukuda người Nhật đang phụ trách về sản xuất của Samsung về tình trạng trì trệ về tinh thần cũng như thái độ làm việc của bộ phận R & D. Ngay lập tức vào ngày 07 tháng 06 năm 1993 ông cho tập trung 250 lãnh đạo cao cấp của tập đoàn Samsung toàn cầu để họp khẩn cấp trong 3 ngày liên tiếp từ 14 đên 16 tháng 06 .
– Chính tại nơi đây Khách sạn Kempinski “TUYÊN BỐ FRANKFURT – NEW MANAGEMENT” lịch sử ra đời đánh dấu một giai đoạn phát triển mới rực rỡ trong lịch sử Samsung
– Tiếp theo tháng 09.1993 để nhấn mạnh & triển khai mạnh mẽ TUYÊN BỐ FRANKFURT, Chủ tịch Lee Kun Hee cho tổ chức huấn luyện 850 quản lý cấp cao tại tổng hành dinh Seoul
– Rồi sau đó ông đi khắp các chi nhánh của Samsung trên thế giới, từ London đến Osaka rồi New Jersey để trực tiếp truyền đạt khát vọng & các thức thay đổi của Samsung, & bản thâm đến từng lãnh đạo dưới quyền. Với 48 buổi gần 350 giờ huấn giảng như lên đồng của chủ tịch Lee Kun Hee trong chiến dịch kéo dài 2 tháng & 8 ngày ấy cho 1,850 lãnh đạo cao cấp của Samsung Group. Toàn bộ nội dung sau đó được ghi chép lại chiếm hết 8500 trang giấy.
– Để ngắn gọn, dễ hiểu, Samsung đã biên soạn lại thành cuốn Kinh thánh này trong 200 trang & mang cái tên “NEW MANAGEMENT” làm nên dấu mốc lừng lẫy trong quá trình phát triển rực rỡ của SAMSUNG sau đó.
Và chiến dịch phổ biến, triển khai tinh thần & nội dung của “ NEW MANAGEMENT” diễn ra rầm rộ những tháng năm sau đó. Kết quả của chiến dịch này trên toàn cầu đã mang lại những thành tịu rực rỡ cho Samsung Group nói chung & đặc biệt là Samsung điện tử thân yêu của tôi nói riêng những năm sau đó.
Toàn bộ tinh thần & nội dung chính của tuyên bố này được in bằng chữ to có hình minh họa cho sống động bằng tiếng Hàn quốc được dịch ra tiếng Anh để được phổ biến cho toàn bộ Samsung Group trên toàn cầu.
Tôi còn nhớ mình đã đọc say sưa một lèo từ trang đầu đến trang cuối quên cả ăn cơm trưa cuốn sách nhỏ mang tinh thần vĩ đại & kỳ diệu này. Và sau đó là bao nhiêu lần nữa tôi không còn nhớ, thậm chí thường mang ra làm minh chứng khi tâm sự & trao đổi với nhân viên trẻ hay cả các nhà báo. Cuốn sách được viết bằng tiếng Anh dịch nên rất dễ đọc & có sức cuốn hút tôi ghê gớm. Nội dung của cuốn sách rất dễ hiểu từ cách thức tiếp cận, đặt vấn đề đến thiết lập một tầm nhìn mới (New vision) mới cho cả Samsung Group cùng một loạt các chiến lược, giải pháp cốt lõi nhằm cải cách triệt để đưa Samsung từ doanh nghiệp hạng 2 trở thành hàng đầu đạt đẳng cấp thế giới.
Chủ tịch Lee Kun Hee là một thiên tài lãnh đạo & quản trị kinh doanh ông đã từng tốt nghiệp Đại Học Waseda & có bằng MBA tại đại học George Washington Hoa kỳ nên tromg ông đã kết hợp được tri thức dân tộc, tiên tiến & thời đại, của Đông & Tây, thế giới hiện đại. Trong phương thức tiến hành công cuộc cải cách vĩ đại này chúng ta thấy rất rõ phong cách & mô thức vừa kinh điển academic vừa rất thực tiễn này:
I. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH KIỂU SWOT:
Ông bắt đầu từ cái nhìn & đánh giá rất thẳng thắn, trung thực về Samsung hồi đó:
– Samsung đang mắc căn bệnh nan y mang tên Samsung đó là: lãng phí, thiếu kế hoạch, chi tiết & không triệt để
– Đối với Tập đoàn & công ty: hạng 2 cách biệt với các công ty hàng đầu thế giới như GE, IBM, Sony, Panasonic, Philips…
– Đối với sản phẩm & dịch vụ : Sự sáng tạo hạng 2 qua các từ rất đắt :” Me too, follower hay thậm chí immitator”
– Đối với khách hàng cũng là sự lựa chọn thứ 2 (The 2nd choice hay 2nd buyer)
– Samsung là số 1 Hàn quốc & đang dương dương tự đắc khác nào ếch ngồi đáy giếng
Và nếu không phấn đấu trở thành tập đoàn hàng đầu thế giới, Samsung Group sẽ không thể tồn tại.
II. TRUYỀN CẢM HỨNG ĐỂ THAY ĐỔI NHẬN THỨC:
Để thể hiện sự quyết tâm & tính quyết liệt trong tất cả các bài phát biểu của ông, mọi người nhận thấy ông như đang lên đồng. Ông từng nhấn mạnh câu nói: “Hãy thay đổi tất cả trừ vợ & con bạn” rất nhiều lần. Cách thức truyền lửa & tâm huyết sôi sục này hoàn toàn khác biệt với phong cách của ông nhiều năm trước đó.
Cách tiếp cận này thể hiện sự quyết đoán để hành động mãnh liệt nhằm thay đổi toàn bộ tập đoàn Samsung. Bên cạnh đó chúng ta vẫn thấy đầy chất nhân văn trong câu nói nổi tiếng khi ông phát biểu được ghi chép trong chương trình triển khai, phổ biến & giáo huấn đến 850 giám đốc của Samsung toàn cầu tại Seoul :”Lợi nhuận trong kinh doanh cả thế giới này không làm tôi hạnh phúc bằng nhìn thấy nhân viên Samsung hạnh phúc” thể hiện tầm nhìn & mục tiêu văn hóa rất cao đẹp của chủ tịch Samsung.
Tôi thích câu nói này, nó lần đầu tiên giúp tôi thay đổi cái nhìn về một doanh nghiệp. Trong thâm tâm tôi thấy nó rất gần gụi với tư tưởng của chủ tịch Hồ CHí Minh- Bác Hồ của Việt nam chúng ta.
Thay đổi logo có 3 ngôi sao sáng sáng một hình elip kiểu đĩa bay ôm chữ SAMSUNG cách điệu với màu xanh dương đậm. (Tôi có nghe người thiết kế ra Logo này được nhận một triệu USD). Một logo rất đẹp & độc đáo:
– Mầu xanh dương biểu thị cho tính tự tin, tiềm năng & thân thiện
– Chữ Samsung xuyên suốt logo với chữ A cách điệu độc đáo thể hiện sự năng động & linh hoạt
– Samsung trong tiếng Hàn có nghĩa là tam tinh một khái niệm có ý nghĩa lớn trong tâm linh truyền thống của người Hàn quốc.
–
III. THIẾT LẬP TẦM NHÌN CHIẾN LƯỢC, MỤC TIÊU VĂN HÓA & HỆ GIÁ TRỊ MẠCH LẠC:
Trong cuốn sách này ông cung đề cập rõ ràng triết lý của Samsung: ”Chúng ta nguyện cống hiến mọi của cải nhâ tài vật lực để tạo ra những sản phẩm & dịch vụ tuyệt vời từ đó đóng góp tích cực cho một xã hội toàn cầu tốt đẹp hơn”
Và cả nguyên tắc kinh doanh cơ bản sau đó được viết ra & truyền thông mạnh mẽ trong tổ chức:
1. Chúng ta tuân thủ các tiêu chuẩn về đạo đức & luật pháp
2. Chúng ta giữ gìn văn hóa tổ chức trong sạch
3. Chúng ta tôn trong khách hàng, cổ đông & nhân viên của mình
4. Chúng ta quan tâm đến sự an toàn, sức khỏe & môi trường
5. Chúng ta là nhân viên trong công ty & là công dân có trách nhiệm xã hội
IV. CÁCH THỨC TRIỂN KHAI & KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG CỤ THỂ:
Để tất cả quản lý cao cấp Samsung hiểu rõ để thay đổi tư duy “ Đổi mới hay là chết” nhằm nhận thức sâu sắc: “ Hãy thay đổi tất cả trừ vợ & con bạn”. Ban đầu các thành viên tham dự còn im lặng lắng nghe sau đó họ bắt đầu hưởng ứng tham gia phát biểu & đề xuất các ý tưởng, giải pháp rất mới mẻ & sáng tạo. Điển hình là :
– Công thức 7&4 sau trở thành quy định 7.4 : Samsung sẽ đầu làm việc lúc 7h00 sáng & kết thúc vào lúc 4h00 chiều thay cho giờ phổ biến tại Hàn quốc là 9h00 & 6h00. Thay đổi này tác động đã thay đổi mạnh mẽ đến nhận thức, thói quen tiêu cực nhằm xắp xếp một lịch làm việc & sinh hoạt cân bằng hơn. Việc thay đổi này cũng còn ý nghĩa tích cực là tránh được giờ cao điểm, giảm thời gian trên đường. Nếu chúng ta ra phố & xuống tàu điện ngầm Seoul hay Suwon vào 7h00 sáng hay 16h00 chiều thờiì gian đó sẽ thấy toàn màu xanh dương đồng phục của nhân viên Samsung. Với 300,000 nhân viên & khoảng hơn một triệu gia đình của họ liên quan, rõ ràng cuộc cách mạng này có tác động rất tchs cực & được truyền thông mạnh mẽ đến toàn xã hội Hàn quốc.
– Format Line Stop: mọi nhân viên Samsung có quyền yêu cầu dừng dây chuyền sản xuất khi chất lượng sản xuất ra không bảo đảm. Và mindset “Nói không với hàng kém chất lượng” qua việc thiêu hủy 150K chiếc điện thoại SCH-700 sau khi có phàn nàn của một số khách được ông tặng.
Đây là công thức hiện đại của quy trình ra quyết định dân chủ & hiệụ quả mà ta hay gặp trong các học thuyết về quản trị & lãnh đạo.
Xong trên thực tế đây là công cuộc cải cách có tính cách mạng với nhiều cam go mà tôi biết sau đó:
– Thực tế thì cha ông là cố chủ tịch Lee Byung Chul đã có tuyên bố Tokyo trước đó nhằm “ Đeo đuổi vị trí số 1” nhưng chưa thành công.
– Ông đã từng nói:” Khi tuyên bố NEW MANAGEMENT trong lòng tôi chất chứa nỗi cô đơn tột cùng, như kẻ đơn độc đối diện với ngọn núi sừng sững trước mặt, giữa dòng xoáy biến hóa khôn lường của thời đại”
– Và ông nói:”Trước cuộc khủng hoảng thật sự của tập đoàn tôi càng có thêm động lực mạnh mẽ hơn bao giờ hết để tiền hành triệt để cuộc cách mạng này”
–
IV. CÁC LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC LÀM THAY ĐỔI HOÀN TOÀN & ĐỂ ĐƯA LÊN SAMSUNG GROUP LÊN ĐỈNH CAO THẾ GIỚI
Vào những năm đầu 1970s sau khi thành lập Samsung điện tử, các kỹ sư R & D của Samsung đã mua tất cả các sản phẩm nổi tiếng của Nhật bản hồi đó để tháo ra từng chi tiết & linh kiện để nghiên cứu (Complete knocked down – CKD). Và họ đã báo cáo cho chủ tịch rằng Samsung không thể sản xuất được các sản phẩm cuối tốt & đẹp như Nhật bản nếu không có công nghệ & các nhà máy sản xuất được các linh kiện chủ lực có chất lượng. Và từ những năm 1980s, chủ tịch đầu tiên là Lee Byung Chul đã khởi sướng về chiến lược định hướng nhằm phát triển ngành sản xuất các linh kiện tích cực & chủ lực (key components) cho ngành điện tử & điện máy:
– Các đèn hình CRT & CPT; các bộ chuyển kênh tuner & cuộn cao áp flyback cho máy thu hình
– Bộ tạo sóng magnetron cho lò vi sóng MWO
– Đông cơ điện cho tủ lạnh REF & máy nén compressor cho điều hòa không khí AC
Và đến 1986, chiến lược định hướng đầu tiên được lựa chọn
1. Tập trung phát triển ngành bán dẫn:
“ Tất cả các thiết bị chỉ là chiệc hộp vô dụng nếu thiếu thiết bị bán dẫn”
2. Tập trung phát triển công nghệ kỹ thuật số:
Digital all invited
3. Tập trung phát triển mẫu mã:
– Tuyển dụng hàng trăm nhà thiết kế thời trang, thiết kế trang sức & thiết kế kiến trúc trên thế giới để thay đổi toàn bộ concept & văn hóa về mẫu mã, kiểu dáng của sản phẩm Samsung
– Hợp tác với các hãng & nhà thiết kế thời trang hàng đầu thế giới : Giorgio Armani, Swarovski hay Andrei Kim
4. Tập trung phát triển sản phẩm thiết bị kỹ thuật số cá nhân:
Mà nòng cốt là điện thoại di động rất thành công hiện nay
Bên cạnh đó Samsung cũng là nhà cung cấp thiết bị cho công nghệ di động hàng đầu thế giới trước kia & 5G hiện nay.
5. Tập trung phát triển LCD & LED :
Samsung đã trở thành nhà sản xuất LCD panel lớn nhất thế giới & sau đó Sony đã phải liên doanh lép vốn để được cung cấp tấm LCD này.
Ngay sau đó không lâu, Samsung dẫn đầu thế giới về sản xuất LCD trên nền LED cho TV & OLED cho điện thoại di động
6. Tham gia phong trào Olympic quốc tế:
Là thành viên chính thức của Ủy ban Olympic Quốc tế IOC từ 1988 khi thế vận hội đàu tiên được tổ chức tại Hàn quốc
Chúng ta luôn thấy các hoạt động, sản phẩm Samsung xuất hiện tại tất cả các sự kiện Olympic : Thế vận hội mùa hè & mùa đông , Á vận hội mùa hè & mùa đông…
V. VÀ HƯỚNG ĐÍCH MẠNH MẼ VÀO KẾT QUẢ :
– Doanh số tăng trên 200 lần so với 1993
– Xuất khẩu tăng trên 200 lần
– Lợi nhuận trên 60 lần
– Nhân viên : chỉ tăng 3,5 lần
VI. HIỆU ỨNG “LEE KIUN HEE & NEW MANAGEMENTt”
Tác động sau tuyên bố & cuộc cải cách thần thánh “ NEW MANAGEMENT” không những làm thay đổi & phát triển Samsung Group một cách bền vững mà còn có tác động mạnh mẽ đến kinh tế & xã hội Hàn quốc.
Với doanh số bán hàng & giá trị vốn hóa của tập đoàn Samssung hồi đó tương đương GDP của Việt nam tôi hiểu Samsung Group giống một quốc gia, một vương quốc được lãnh đạo & quản trị rất nhất quán để phát triển hiệu quả & đóng góp cho xã hội toàn cầu một cách tích cực.
Tinh thần & nội dung của “ NEW MANAGEMENT” do chủ tịch Lee Kun Hee khởi xướng & lãnh đạo không khác & gần gụi với tư tưởng, tinh thần Hồ Chí Minh – người mà theo tôi Bác không những là lãnh tụ vĩ đại mà còn là bậc thầy trong chiến lược, nghệ thuật chiến tranh nhân dân, lãnh đạo tình huống & marketing xã hội của Việt nam. Điều này giúp tôi thấm nhuầm văn hóa Samsung một cách rất tự nhiên & tích cực. Đó là nhận thức có tính căn bản & truyền cảm hứng cho tôi để làm việc mẫn cán không biết mệt mỏi những năm tháng sau đó. Đó cũng là những nhận thức về giá trị nhân văn & xã hội sâu nặng giúp tôi chia sẻ & đào tạo nhiều thế hệ nhân viên Samsung & cũng như các công ty tôi tham gia thành công sau này.
Kinh tế Việt nam nói chung & những tập đoàn kinh kế hàng đầu như Vin Group, Sun Group, Masan Group hay Thaco Group, Hoang Anh Group, Sovico Group cũng có thể xem đây làm một mô hình cải cách & case study vĩ đại rất đáng tham khảo & học hỏi
Đó là một trong những nguyên nhân & bí quyết thành công của tôi tại Samsung Electronics.
Và không lâu sau đó với thành tích doanh số vượt trội đạt xấp xỉ USD20Mil.trong năm tài chính 1993, tháng 11.1993 tại văn phòng khu vực SEA & Oceania – Singapore, tôi đã vinh dự được mời đến để trình bày Báo cáo điển hình – Best Practice & nhận được Giải thưởng:
“ Best Marketing Award” do đích danh Mr. Dong Jin Oh/President & CEO Samsung Asia trao tặng
Hà nội Mùa Thu 2019
Tô Chính Nghĩa- Tony
Bạn hãy tưởng tượng cảnh cầu thủ Quang Hải số 19 của đội U23 Việt Nam đang đứng trước quả bóng phạt trong trận chung kết ở Thường Châu tuyết trắng huyền thoại năm 2018. Trước khi đá phạt, Hải móc điện thoại trong túi quần ra và gọi: “Alo anh Park ạ, em nên đá vào góc trái hay góc phải? Nếu anh Park đang bận điện thoại, Quang Hải và hàng trăm triệu người đang theo dõi phải ngồi chờ quyết định của sếp Park và quả bóng vẫn nằm đó. Trận đấu tạm dừng!”.
Bạn có đang cảm thấy buồn cười vì hình ảnh mà tôi vừa mô tả. Nó thật phi lý, chẳng thể nào xảy ra chuyện đó. Tôi đồng ý. Quả bóng đã được Quang Hải tự quyết định và đá ngay, tạo nên một hình ảnh tuyệt đẹp đi vào lịch sử bóng đá của Việt Nam và châu Á. Một câu chuyện thật đẹp về đoàn quân rực lửa trong tuyết trắng đối chọi không sờn trước đối thủ mạnh và thuận lợi hơn mình mọi mặt.
Quay lại các doanh nghiệp của chúng ta, dường như cái điều hài hước mà tôi mô tả vừa rồi đang diễn ra hàng ngày! Nhân viên liên tục phải “xin ý kiến chỉ đạo” của sếp. Công việc chậm, kém hiệu quả, thậm chí ách tắc. Sếp bực mình vì nhân viên hỏi. Nhân viên bực mình vì chờ đợi câu trả lời. Tất cả cùng thiệt hại!
Chúng ta hay hình dung người quản lý là người chịu trách nhiệm về thành công và thất bại của đội nhóm. Trong định kiến của chúng ta, người quản lý phải theo sát từng quyết định của cấp dưới và chịu trách nhiệm với quyết định đó. Nhưng trong trường hợp của đội bóng nêu trên, người cầu thủ tự quyết định cần phải làm gì, không phải sếp huấn luyện viên đứng ngoài.
Gary Hamel đề nghị “Đầu tiên, hãy sa thải mọi nhà quản lý” trong bài báo cùng tên đăng trên tạp chí lừng danh Harvard Business Review (số tháng 12/2011) của Đại học Harvard. Hamel còn khẳng định trong câu đầu tiên của bài: Quản lý là hoạt động có hiệu suất kém nhất trong tổ chức của bạn! Chỉ với tỷ lệ 10 nhân viên có 1 nhà quản lý và cấp quản lý có mức lương gấp 3 lần nhân viên, chi phí lương cho cấp quản lý đã khoảng 30%.
Nếu doanh nghiệp có đông nhân viên, nhiều tầng quản lý, nhiều phòng ban và tỷ lệ cấp quản lý trên số lượng nhân viên lớn hơn, ví dụ 1 quản lý kèm 5 nhân viên thay vì 10 như ví dụ nêu trên. Chi phí quản lý sẽ vượt xa con số 30% rất nhiều, có thể là 40-50%, thậm chí 60-70% ngân sách lương vì các cấp quản lý ở tầng cao hơn sẽ có mức lương cao hơn hẳn.
Nhưng những cấp quản lý trong công ty bạn đóng góp được bao nhiêu phần trăm hiệu quả công việc? Tại sao chúng ta cần họ? Tại sao cấp dưới của họ cần họ? Nếu xóa bỏ cấp quản lý, liệu doanh nghiệp có sụp đổ? Làm thế nào để giúp những người đang “đá ngoài sân” tự biết phối hợp để đem lại chiến thắng?
Thế giới đang thay đổi rất nhanh, khó dự đoán, thông tin ngày càng nhiều, mơ hồ và dễ gây nhiễu loạn. Các cách làm cũ, kém hiệu quả dần dần bị loại trừ. Đáng tiếc, trong các doanh nghiệp trên toàn thế giới, tư duy quản lý kiểu cũ vẫn đang chiếm đa số và mọi người vẫn chưa hình dung được một hệ tư tưởng quản lý kinh doanh kiểu mới đang dần được hình thành và đang hoạt động, triển khai, nghiên cứu, cải tiến mỗi ngày trong các doanh nghiệp dẫn đầu trên toàn thế giới.
Trong các doanh nghiệp này, đội nhóm được tập luyện để tự quản lý công việc của mình. Vai trò của nhà quản lý đã và đang được thay đổi để phù hợp với xu thế mới này. Cách hiểu hiện tại của chúng ta về quản lý và vai trò của nhà quản lý là rào cản cho sự phát triển, tiến bộ trong doanh nghiệp của bạn.
Hãy cùng xem “nhà quản lý kiểu mới” khác biệt ra sao:
— Bỏ dần điều khiển, ra lệnh — tăng dần hướng dẫn
— Bỏ dần việc chuyên đi chữa cháy — tăng dần xây dựng các thách thức mới
— Bỏ bỏ dần ngăn chặn — tăng dần phát triển
— Bỏ dần ngăn cách, phân tầng — tăng dần tôn trọng, hội nhập
— Bỏ dần các cách làm cũ, lặp đi lặp lại — tăng dần sáng tạo, cải tiến công việc
— Bỏ dần tư duy nhân viên — tăng dần tư duy người sáng lập
— Bỏ dần tư duy ngắn hạn — tăng dần tư duy dài hạn cân bằng ngắn hạn
— Bỏ dần tư duy chỉ quản lý trên con số, đo lường trên tiền — tăng dần quan tâm, chăm sóc và phát triển con người, xã hội
— Bỏ dần tư duy chỉ biết việc cục bộ, phát triển cục bộ — tăng dần tầm nhìn toàn thể và gắn kết đội nhóm với mục tiêu chung
— Bỏ dần tư duy thưởng phạt — tăng dần việc kích hoạt khát khao phát triển, sống có ý nghĩa, giúp đỡ người khác của từng cá nhân
Bỏ dần điều khiển, ra lệnh — tăng dần hướng dẫn:
Cách làm cũ dựa trên quan điểm là người cấp dưới thụ động, không biết cách tư duy, ra quyết định nên người cấp trên phải kiểm soát, điều khiển, ra lệnh. Cách làm mới dựa trên quan điểm người nhân viên có thể yêu thích, gắn kết với công việc, và họ cần được hướng dẫn cách làm như thế nào để dẫn đến chiến thắng.
Bỏ dần việc chuyên đi chữa cháy — tăng dần xây dựng các thách thức mới:
Do sợ hãi, người quản lý càng nhảy vào các công việc của từng thành viên trong đội nhóm để tự xử lý khi gặp sự cố. Cách làm này dẫn đến người thực thi công việc không học được cách tư duy xử lý tình huống và ngày càng dựa dẫm vào người quản lý. Chỉ có cách lùi lại, để người thực thi tự “đá” (với điều kiện đã hướng dẫn và rèn luyện đầy đủ), người thực thi mới ngày một giỏi hơn. Nhiệm vụ của người quản lý không còn là đi xử lý sự vụ mà xây dựng những niềm tin mới, năng lực mới, các thách thức mới cần giải quyết để cả đội nhóm vươn lên mạnh mẽ.
Bỏ dần ngăn chặn — tăng dần phát triển:
Cách tư duy cũ là ngăn chặn giữa các phòng ban, việc ai người ấy lo. Cách làm này đẩy mạnh tư duy cá nhân, chỉ vì điều lợi của cá nhân. Khi xóa bỏ các ngăn chặn, thành viên ở các đội khác nhau có thể cùng nhau học tập và phát triển. Việc của nhà quản lý là giảm các rào cản giúp họ tiến bộ, tìm mọi cách đẩy nhanh tốc độ phát triển.
Bỏ dần ngăn cách, phân tầng — tăng dần tôn trọng, hội nhập:
Cách tư duy cũ rất dễ suy tôn chức vụ, cấp trên chỉ có đúng, cấp dưới chỉ có nghe lệnh. Trong rất nhiều trường hợp, cấp trên sai, nhưng cấp dưới không có cách, kênh để đối thoại. Chỉ khi thất bại, thậm chí cả doanh nghiệp sụp đổ, lúc đó có nhận ra cũng đã muộn. Cách tư duy mới coi mọi nhân viên cũng là con người, thậm chí là những “nhà đầu tư”. Họ đầu tư thời gian, công sức, năng lực và họ được tưởng thưởng trên kết quả đạt được của tổng thể doanh nghiệp.
Bỏ dần các cách làm cũ, lặp đi lặp lại — tăng dần sáng tạo, cải tiến công việc:
Cách làm cũ ngày càng lộ rõ yếu điểm trong tư duy, rắc rối trong thực hiện, chi phí cao, triển khai chậm và dễ sai. Cách tư duy mới đẩy sáng tạo cải tiến tới toàn thể doanh nghiệp, mọi vị trí. Điều này giải quyết bài toán cải tiến, cải thiện hiệu suất tại từng vị trí, nhưng vẫn duy trì tư duy tầm xa chiến lược: xây dựng sản phẩm mới, dịch vụ mới, đem lại giá trị mới cho lượng khách hàng lớn hơn với chi phí giảm đi.
Bỏ dần tư duy nhân viên — tăng dần tư duy người sáng lập:
Tư duy cũ tin rằng người nhân viên chỉ đi làm vì tiền. Tư duy mới tin rằng, tất cả chúng ta cùng nỗ lực, vươn lên, chiến đấu giải quyết những bài toán thú vị, đem lại những giá trị cao đẹp cho mọi người. Tiền là kết quả của chuyện chúng ta hoạt động hiệu quả. Tư duy mới kích hoạt khát khao vươn lên tầm cao mới, trở thành người tốt đã có sẵn trong mỗi con người. Tư duy cũ triệt tiêu khát khao này.
Bỏ dần tư duy ngắn hạn — tăng dần tư duy dài hạn cân bằng ngắn hạn:
Cách làm cũ tập trung vào các mục tiêu ngắn hạn, thậm chí làm trầm trọng hơn bằng các cấu trúc thưởng phạt. Tư duy mới đặt trọng tâm vào phát triển dài hạn nhưng với các phương thức sáng tạo đẩy nhanh tiến độ thực thi từng nhiệm vụ, gia tăng chất lượng hiệu quả thực thi, phát triển thần tốc.
Bỏ dần tư duy chỉ quản lý trên con số, đo lường trên tiền — tăng dần quan tâm, chăm sóc và phát triển con người, xã hội:
Cách làm cũ chỉ đo lường trên số liệu, phần lớn trường hợp tại các doanh nghiệp thực tế là đo trên số liệu tiền thu về. Con người được thể hiện là những chi phí, những con số trên bảng lương. Những con số vô hồn này không thể thể hiện được tinh thần của người nhân viên đó đang chán nản hay gắn kết yêu quý doanh nghiệp và công việc mình đang làm. Rất nhiều nhà quản lý, chủ doanh nghiệp hô hào “nhân viên là tài sản của doanh nghiệp”, nhưng thực tế rất ít người đầu tư phát triển “tài sản” này. Rất hiếm hoi người thể hiện sự yêu quý, trân trọng những người cùng làm với mình như ngang hàng. Chính những người thực sự đổ mồ hôi, nỗ lực thực thi mới là đội nhóm đem lại sự khác biệt, đem lại giá trị lớn cho xã hội. Thương hiệu của doanh nghiệp chỉ mạnh khi xã hội nhìn nhận công sức của những người đang thực thi công việc trong doanh nghiệp.
Bỏ dần tư duy chỉ biết việc cục bộ, phát triển cục bộ — tăng dần tầm nhìn toàn thể và gắn kết đội nhóm với mục tiêu chung:
Khi phát triển cục bộ, cải tiến cục bộ, tập trung vào cục bộ, các thay đổi tưởng chừng đem lại lợi ích có thể gây hại đến tổng thể. Chỉ khi hiểu toàn bộ hệ thống vận hành ra sao, chúng ta mới lựa chọn được những mục tiêu giúp tổng thể phát triển tại từng vị trí cục bộ. Đáng tiếc, điều này rất hiếm có trong thực tế, bao gồm cả những vị trí quản lý cấp cao nhất trong doanh nghiệp. Tư duy mới xây dựng hệ thống trong suốt minh bạch nên mọi vị trí đều hiểu các bộ phận khác, các vị trí khác đang làm gì. Chỉ có cách đó, chúng ta mới hội tụ, cộng hưởng được sức mạnh của tập thể, các đội nhóm và từng cá nhân.
Bỏ dần tư duy thưởng phạt — tăng dần việc kích hoạt khát khao phát triển, sống có ý nghĩa, giúp đỡ người khác của từng cá nhân:
Khi chúng ta dựa vào thưởng và phạt để định hình hành vi, thái độ của những thành viên trong doanh nghiệp, chúng ta dựa vào niềm tin họ đi làm chỉ vì tiền, công việc là chán, họ sẽ bỏ việc nếu chúng ta không thưởng hay phạt. Cách tư duy vận hành doanh nghiệp mới chỉ ra cho từng cá nhân ý nghĩa của công việc, giúp họ phát triển bản thân mỗi ngày vươn lên, giúp họ tự quản lý công việc của mình. Khi hệ thống minh bạch trong suốt, mỗi người nhận được thu nhập dựa trên thành quả đóng góp của mình cho chiến thắng chung một cách công bằng. Họ nỗ lực mỗi ngày vì những ý nghĩa vượt khỏi tiền, đem lại giá trị cao đẹp cho xã hội. Tiền chỉ là hệ quả của sự nỗ lực và thành quả họ thực hiện được. Nó không phải đích đến của họ.
Doanh nghiệp không cần các cấp quản lý kiểu cũ. Chúng ta cần những người biết tự quản lý mình. Cấp quản lý chuyển về vị trí hỗ trợ cho những người đang thực thi, đang “đá trên sân”.
Hiện nay, các cách tư duy mới đã được chia sẻ ở Việt Nam qua hàng chục tài liệu về quản lý “kiểu mới” như Thiết kế doanh nghiệp (Business Design), Quản lý tinh gọn (Lean), Khởi nghiệp tinh gọn (Lean Startup), Quản lý linh hoạt (Agile), Tâm lý học hành vi (Behavior Psychology), Thiết kế sản phẩm/dịch vụ/hành vi con người… Đáng tiếc, các chủ doanh nghiệp và các nhà quản lý vẫn đắm chìm trong cách tư duy cũ, căng thẳng và mệt mỏi mà không đạt được hiệu quả mong muốn.
Điều này đặc biệt đúng trong các doanh nghiệp gia đình – chiếm đa số và ảnh hưởng lớn đến nền kinh tế. Hậu quả là chúng ta kiệt sức mỗi ngày, phát triển chậm, xung đột, căng thẳng, thậm chí chia tay, đổ vỡ,… Cách làm mới mạnh mẽ hơn rất nhiều, đơn giản dễ hiểu, dễ triển khai.
Như tấm hình hài hước về thời xa xưa con người chưa biết đến cái bánh xe tròn mà xài bánh xe vuông. Khi có người đưa bánh xe tròn để nhóm đẩy xe sử dụng, họ trả lời “Không, xin cảm ơn, chúng tôi đang rất bận”.
Phải, hiện nay chúng ta cũng bận như vậy mà không hề hiệu quả. Bởi vì chúng ta có hàng trăm, hàng ngàn bánh xe vuông trong tư duy và vận hành doanh nghiệp, công việc và cuộc sống của mình.
Đáng tiếc, những bánh xe vuông này vô hình, nên chúng ta không nhận ra chính chúng ta đang làm hại mình, tự lấy đá đập vào chân mình!
Hãy dừng những bánh xe vuông.
Hãy dừng đập đá vào chân…
Đối với người mới bắt đầu thì các bạn phải đầu tư thời gian đọc nhiều vào vì đây là thời gian để các bạn vượt ngưởng. Tôi nhớ lại lúc đầu bước vào nghề tôi đọc với tâm thế bất chấp cả thời gian. Cùng lúc đó là các bạn phải làm đi. Nếu không làm thực ra chẳng có ý nghĩa gì đọc rồi quên ?
Digimarkvn.com là trang web hướng dẫn tạo video giới thiệu( intro) cực đẹp và chuyên nghiệp.
3. gtvseo.com
4. Seomxh.com
5. Marketingchienluoc.com
6. Congdongisocial.com
7. Timeuniversal.vn
8. Cuocsongagency.com
9. Marketingvietnam.net
10. Saga.vn
11. Toiyeumarketing.com
12. Brandsvietnam.com
Brandsvietnam là một cổng thông tin thương hiệu và marketing toàn diện tại Việt Nam.
Hãy trải nghiệp nó nếu có điều kiện thì tự làm cho mình một website chuyên nghiệp. Hãy viết chủ đề nào mà bạn cảm thấy đam mê. Hãy theo đuổi đam mê thành công sẽ theo đuổi ban. Và khi thực sự viết theo đam mê của mình bạn thực sự cảm thấy cuộc sống này có ý nghĩa.
Còn nếu không có chi phí hãy tạo một trang bog miễn phí như bog sport. WordPress… Nhưng phải có một nơi để bạn chi sẻ hoặc là facebook cá nhân của các bạn chẳng hạn.
Sau khi xác định chủ đề của blocg xong các bạn băt đầu phân tích từ khóa Phân tích từ khóa có nhiều công cụ
1. Ahrefs.com
Ahrefs là công cụ mất phí (có dùng thử) hỗ trợ đắc lực cho người làm SEO, không chỉ nghiên cứu từ khóa mà còn phân tích và đánh giá SEO, nghiên cứu content… (Mạnh về Offpage check backlink).
Ahrefs công cụ nghiên cứu từ khóa
: Mất phí (dùng thử 14 ngày). Sau đó gói thấp nhất là 99$ (thanh toán từng tháng).
: Truy cập Website Ahrefs.com.
2. Google Keyword Planner
Google Keyword Planner nghiên cứu từ khóa miễn phí
Google Keyword Planner là một công cụ của Google Adwords, công cụ nghiên cứu từ khóa miễn phí mà bất kể 1 người làm SEO trên Google đều cần.
: Free
: Truy cập Website Google Adwords.
3. KeywordTool.io
Đây là 1 trong những công cụ nghiên cứu từ khóa được rất nhiều người làm SEO cũng như marketing trên thế giới sử dụng.
: Bao gồm cả bản miễn phí và mất phí.
: Truy cập Website KeywordTool.io.
4. Google Trends
Đây là công cụ miễn phí của Google, giúp chúng ta nghiên cứu so sánh và đư ra xu hướng từ khóa tốt hơn.
: Miễn phí.
: Truy cập Website Google Trends.
5. SEMRush
Đây là công cụ được nhiều người làm SEO trên thế giới sử dụng, ở Việt Nam thì ít hơn. Với ngôn ngữ tiếng Việt và từ khóa có dấu dữ liệuc ủa SEMRush không thực sự đầy đủ.
: Dùng thử, có bản tính phí.
: Truy cập Website SEMRush.
6. Google Analytics
Google Analytics là công cụ hỗ trợ phân tích SEO, Marketing miễn phí của Google, trong phần nghiên cứu từ khóa bạn có thể sử dụng Google Analytics để phân tích nghiên cứu từ khóa.
Hãy kết nối Google Analytics với Console Search và bạn có thể phân tích từ khóa và landingpage hiệu quả.
7. Alexa.com
Nguồn: Trần Ngọc Thùy
Nhưng công cụ mà tôi tâm đắc nhất là ahrefs không lan man nữa mình sẽ chia sẻ các bạn sử dung ahrefs để phân tích từ khóa:
Theo mình thì từ khóa có 3 loại:
1 Từ khóa cứng là từ khóa mà mà bạn bán được hàng sau khi lên top.Ví dụ như từ khóa gia sư, vệ sinh máy lạnh, vệ sinh công nghiệp, đồng phục. Đây là những từ khóa mà bắc buộc bạn phải lên mới bán được hàng.
Để tìm từ khóa cúng này rất dễ dàng .
1 bạn lên google gõ từ khóa khó nhất lĩnh vực của bạn chọn 5 tên miền bỏ 5 tên miền này vào ahrefs. Sẽ sinh ra hàng loạt từ khóa cứng cho bạn.
Nhưng khi làm seo các bạn chú ý 2 vấn đề quan trong là thời gian và công sức và tiền bạn. Đừng dại dột mà đâm đầu seo những từ khóa đầu nghành. Seo tới năm con heo còn chưa lên. Theo kinh nghiệm của mình cọn những từ khóa dài và kiểm tra Số lượng title được thu thập vào thư viện google (index) Số lương title càng ít thì ít người làm seo khả năng lên top sẽ cao hơn.
Từ khóa thứ 2 Từ khóa bỏ quên là những từ khóa dạng hướng dẫn mà đối thử chưa seo nhưng chú ý là phải có lượng serch nhé.
Để tìm từ khóa bỏ quên : Sao khi bỏ domain đối thủ vào ahrefs bạn lọc ra những từ khóa mà từ 5 hoặc 6 từ trở lên. Vì những từ khóa dài thường đối thủ ít biết.
Sau khi bộ từ khóa kiểm tra bằng câu lệnh huyền thoại
Allintitle: từ khóa. Vào google vào ô tìm kiếm gõ từ cụm từ allintitle:”từ khóa”
Nếu số lượng tiêu đề bé hơn ta có thể viết bài index là lên top.
Kéo xuống dướng google sẽ xuất hiện những từ khóa mà người dùng cũng gõ tương tự.
Tiếp tục kiểm tra bằng câu lện allintitle:
Từ khóa khiến người dùng quan tâm là từ khóa gần nhành với lĩnh vực của các bạn. Ví dụ bạn seo lĩnh vực gia sư thì từ khóa nghách là cách học nhanh nhớ lâu, cách học giỏi… cách đọc nhanh, cách học bài không buồn ngủ….
Khi mới bắt đầu đi làm có thể các bạn gặp rất nhiều khó khăn, Không làm được hoặc do ông chủ không hiểu vì thời gian lên top quá lâu không hiệu quả.
Không làm được thì do các bạn rồi, cố gắng chụi đấm ăn xôi vào không thể 1 bước mà tới trời được. Không biết gì thì lên các diễn đàn cộng đồng mà hỏi hay hỏi lại xếp : “ ông làm được không“ đùa thôi. Cố gắng vượt qua giai đoạn này nhé.
Sau khi Có bộ từ khóa Các bạn bắt đầu vào xây dựng nội dung.
Mời các bạn xem nội dung trên facebook của mình vào 7h hằng ngày.
SEO Onpage ?
SEO onpage là phương pháp gồm những yếu tối để tối ưu website với mục đích cải thiến thứ hạng tìm kiếm của website. So với phương pháp SEO offpage thì đây là phương pháp tiết kiệm cho bạn và doanh nghiệp rất nhiều chi phí và thời gian.
Và bây giờ chúng ta sẽ cùng tìm hiểu 16 yếu tố onpage quan trọng và ảnh hưởng mạnh mẽ tới website của bạn nhất trong năm 2018, 2019 và những năm sắp tới. Đặc biệt nếu website của bạn làm bằng mã nguồn WordPress thì chúng tôi sẽ hướng dẫn các bạn cách tối ưu phù hợp với mã nguồn này.
Đường dẫn thân thiện
Google đã từng tuyên bố rằng một URL chuẩn SEO là một URL có độ dài ngắn 3-5 từ. Chúng tôi cũng đã nghiên cứu rất nhiều và phát hiện một website bao gồm những URL ngắn thường sẽ có lợi thế hơn những website có URL xấu.
Đứng trên góc độ người dùng, người dùng cũng sẽ thích những URL ngắn gọn và đặc biệt là họ có thể nhìn vào URL và hiểu nội dung của trang web.
Vì vậy hãy ngắn gọn và tối giản URL lại. Ví dụ: Seodo.com/seo-onpage
Nếu website của bạn được làm bằng WordPress thì bạn chỉ cần vào Thiết lập – Đường dẫn tĩnh và chọn loại đường dẫn phù hợp nhé.
Riêu đề bắt đầu với từ khóa
Thẻ tiêu đề là yếu tố SEO Onpage quan trọng nhất mà bạn cần tối ưu
Ngoài tác dụng giúp cho Google hiểu website của bạn nói về nội dung gì, định hình từ khóa đối với Url đó mà nó còn giúp người dùng truy cập vào website nhiều hơn.
Một tiêu đề có từ khóa càng gần với vị trí đầu tiên thì sẽ càng dễ dàng giúp cho Google xếp hạng trang web của bạn hơn. Dưới đây là 1 ví dụ tiêu đề của một bài viết về công cụ seo trên website Backlinko.com.
Để từ khóa đầu tiêu đề là giải pháp hàng đầu để tối ưu thẻ tiêu đề, nhưng không nhất thiết cứ phải đặt đầu tiên. Bạn có thể đặt từ khóa ở đâu bất kì trong tiêu đề, phụ thuộc vào mục tiêu mà bạn hướng tới cho tiêu đề. Bạn không nên rập khuôn theo quy tắc, như thế sẽ làm cho tiêu đề của bạn kém thu hút với người đọc.
Sử dụng một tiêu đề thu hút
Nên sử dụng những câu từ thu hút người đọc, đó là những ký tự (@, -. |), đó là những con số (2018, 2019), đó là thứ hạng (TOP 5, TOP 50,…). Việc thêm những câu chữ này vào sẽ giúp cho tiêu đề hấp dẫn hơn, dẫn tới lượng truy cập website sẽ tăng.
Ví dụ trên là tiêu đề của chính bài viết này, ở đây tôi sử dụng nhiều con số, chắc chắn tiêu đề này hấp dẫn hơn so với tiêu đề “Những phương pháp tối ưu hóa onpage”.
Đặt thẻ tiêu đề làm thẻ H1
Thẻ H1 là thẻ bao quát hết nội dung của bài viết, vì vậy Google coi đây là thẻ quan trọng nhất, sẽ lấy thẻ H1 để đọc đầu tiên.
Bạn hãy view source lên để xem code trang web ngay để kiểm tra tiêu đề của mình có đang phải là H1 không nhé. Nếu không phải thì bạn hãy liên hệ với bên thiết kế website để họ giúp mình thực hiện bước tối ưu này nhé.
Nếu mã nguồn của bạn là WordPress thì mặc định tiêu đề bài viết sẽ là thẻ H1 nên trong nhiều trường hợp website của bạn là Wp thì bạn có thể yên tâm với yếu tố này.
Thêm đa phương tiện vào nội dung
Nội dung bằng chữ sẽ giúp cho Google thu thập dữ liệu trang web của bạn tốt hơn, nhưng nếu là một trang web có tỷ lệ thoát cao, thời gian ở lại trang thấp thì dần dần trang web của bạn cũng sẽ bị đánh giá thấp và tụt thứ hạng,
Để khắc phục điều này, bạn nên thêm đa phương tiện nhiều hơn vào bài viết. ĐÓ là những hình ảnh liên quan, thu hút, đó là video, đó là sơ đồ,… Việc thêm nhiều đa phương tiện liên quan vào trang web giúp người dùng tương tác với website tốt hơn, làm tăng giá trị cảm nhận của người dùng trên website.
Trong từng dự án của chúng tôi cũng vậy, hình ảnh và video rất nhiều, và hiệu quả đối với người dùng và sau đấy là thứ hạng từ khóa được cải thiện rõ rệt.
Thêm từ khóa phụ vào H2
Trước khi bắt đầu viết nội dung, chắc ai cũng đa chuẩn bị cho mình những nhóm từ khóa, trong đó mỗi nhóm sẽ bao gồm nhiều từ khóa sẽ nằm chung trong một nội dung.
Lúc đó bạn hãy mang những từ khóa phụ trọng tâm đặt vào thẻ H2, bước này sẽ giúp Google hiểu sâu được những nội dung nhỏ của bài viết.
Đứng trên góc độ người dùng, việc chia nhỏ nội dung ra và đặt vào thẻ H2 cũng giúp họ dễ dàng hơn trong việc tiếp cận nội dung, dễ dàng tìm thấy những nội dung mình cần.
Từ khóa có mặt trong 100 từ đầu tiên
Đây là những dòng nội dung đầu tiên mà Google sẽ đọc khi ghé thăm trang web của bạn, vì thế hãy nên thêm từ khóa chính vào 100 từ đầu tiên của trang web.
Đây là bước khá đơn giản để bạn có thể chèn từ khóa vào 100 từ đầu tiên để gây tự nhiên mà không làm người dùng khó chịu.
Thân thiện với di động
Google đã nói là những website không thân thiện với di động sẽ không có kết quá tốt trên thứ hạng tìm kiếm. Điều này đã có hiệu lực từ năm 2015 nhưng cuối năm 2018 và đầu năm 2019 mới là cơn càn quét thực sự.
Hiện nay số người sử dụng do động thậm chí đã gấp 4-5 lần và vượt xa số người sử dụng những phương tiện khác như Laptop. Xu hướng công nghệ trong tương lại chính là di động, vì vậy thay vì tập trung vào laptop như cũ thì bạn hãy tối ưu website để phù hợp với di động ngay từ bây giờ.
Có nhiều cách có thể khắc phục được sự cố này. Bạn có thể liên hệ ngay bên thiết kế website để người ta thiết kế lại cho website của bạn một giao diện di động mới. Nhưng nếu website của bạn là WordPress thì hầu hết những nhà sản xuất theme đã thiết kế bản riêng cho di động sẵn rồi.
Sử dụng liên kết ra ngoài
Một sự lầm tưởng ở nhiều người làm SEO là hạn chế những liên kết ra ngoài, tuy nhiên đây lại là một phương pháp tối ưu trang web rất quan trọng. Một phần Google sẽ đánh giá được nội dung của trang web bạn dễ dàng hơn thông qua nội dung mà bạn liên kết ra ngoài. Nhưng khi liên kết ra ngoài hãy đảm bảo những vấn đề sau đây:
• Chỉ liên kết đến những website chất lượng, có chủ đề tương tự
• Đặt rel=nofollow
• Đặt mở ra tab mới
• Không được đặt anchor text là từ khóa của chính URL của bạn.
Ảnh trên là ví dụ của một Url ra ngoài mà tôi đã đặt trọng chính bài viết này, đó là Url tới một Url của Google, rel = nofollow
Sử dụng liên kết nội bộ
Liên kết nội bộ là xương sống website của bạn. Vai trò của liên kết nội bộ rất quan trọng, đó là:
• Điều hướng người dùng, giữ được người dùng ở lâu hơn trong website
• Chuyển khách hàng từ trạng thái khách hàng tiềm năng tới khách hàng trực tiees
• Điều hướng Bot Google, giúp bot dễ dàng lập chỉ mục nhiều trang web hơn.
• Định hình từ khóa tương ứng với landing page thông qua anchor text từ khóa.
• Tạo dòng chạy Page Rank trong website, giúp website tạo thành một hệ thống dòng chảy vững chắc
Ảnh trên đây là một ví dụ đặt link nội bộ của Wiki, nếu bạn để ý kỹ hơn thì hệ thống link nội bộ của Wiki tạo thành một ma trận khiến cho người dùng ở lại website rất lâu.
Tăng tốc độ Website
Google từng tuyên bố tốc độ website là một yếu tố xếp hạng website. Có nhiều công cụ để bạn có thể kiểm tra tốc độ của website ( Google Speed, Gtmetrix, Pingdom,…).
Theo dữ liệu thống kê thì có 75% khách hàng thoát ra khỏi website khi phải chờ đợi trên 4 giây. Vì vậy hãy kiểm tra ngay tốc độ website và cải thiện nó ngay lập tức
Từ khóa đồng nghĩa
Thêm nhiều từ khóa đồng nghĩa vào trang web sẽ giúp người dùng và Google hiểu rõ hơn về nội dung trên trang web đấy.
Việc thêm nhiều từ khóa đồng nghĩa sẽ giảm mật đồ từ khóa xuống, làm tăng sự tự nhiên cho bài viết. Nếu bài viết lên top, ngoài từ khóa chính thì nhiều từ khóa đồng nghĩa đó có thể cùng sẽ lên Top và đem lại lượng traffic nhất định cho trang web.
Để tìm được những từ khóa đồng nghĩa rất đơn giản, bạn chỉ cần gõ từ khóa vào Google.com và kéo xuống dưới trang sẽ thấy những từ khóa đồng nghĩa mà Google gợi ý.
Ví dụ tôi gõ từ khóa dịch vụ SEO thì sẽ xuất hiện những từ khóa đồng nghĩa như trên hình.
Tối ưu hóa hình ảnh
Sẽ có một số điều cần chú ý để bạn tối ưu hóa hình ảnh:
• Đổi tên ảnh từ máy tính trước khi upload lên website
• Thêm chú thích và văn bản thay thế cho website (dành cho website seo hình ảnh)
• Văn bản xung quanh hình ảnh nói về nội dung của hình ảnh đó
• Nén hình ảnh trước khi upload lên website, thông thường thì bạn nên nén những hình ảnh trên 150kb.
Sử dụng nút chia sẻ mạng xã hội
Tín hiệu mạng xã hội không phải là một yếu tố trực tiếp ảnh hướng tới thứ hạng từ khóa, nhưng nó là bằng chứng chứng minh nội dung website của bạn chất lượng. Tất nhiên một nội dung có nhiều lượt chia sẻ mạng xã hội hơn thì nội dung đấy sẽ được Google đánh giá cao hơn. Nhiều người đọc cũng nhìn vào đấy đánh giá sự chất lượng của nội dung.
Vì thế bạn nên đặt nút chia sẻ mạng xã hội lên website ngay bây giờ nếu website của bạn chưa có. Hiện website Seodo.vn của chúng tôi sử dụng plugin Monarch của nhà cung cấp Eleganttheme.
Đăng nội dung dài
Một nội dung dài luôn được Google đánh giá cao. Chúng tôi đã có nhiều cuộc nghiên cứu trên nhiều website, và chúng tôi nhận ra một trang web có nội dung dài thường sẽ có kết quả tốt hơn.
Biểu đồ trên đây được khảo sát trên 1000 website khác nhau, với dữ liệu này đã cho thấy một trang web có nội dung dài sẽ được xếp thứ hạng tốt hơn, thứ hạng biến động theo chiều hướng giảm dần với số chữ của trang web.
Nếu bạn chú ý kỹ hơn, mọi bài viết trên Seodo.vn của chúng tôi đều trên 1000 chữ.
Tăng nhận xét
Một bài viết có nhiều nhận xét chứng tỏ:
• Nội dung chất lượng
• Nội dung có nhiều tranh cài
• Nội dung đang nhận được sự quan tâm lớn
Và Google hiểu điều này, sẽ đánh giá cao một bài viết có nhiều bình luận, nhận xét.
Nguồn seodo.vn
Khi xây dựng nội dung đặt trái tim mình vào đó nhé.
Sau khi có bài viết nội dung hữu ích rồi thì bắt đầu quảng bá bài viết kéo trafic
Tăng trafic vô hạng từ mạng xã hội facebook. Xử dụng nội dung khiến người dùng quan tâm mà đi quảng bá nhé. Sử dụng 2 nội dung kia không có ma nào xem đâu.
Có thể tăng traffic bằng cách quảng cáo nếu ban có điều kiện.
Thế nào là quảng bá và spam.
Quảng bá là đưa nội dung thông điệp của bạn đến với người dùng một cách tự nhiên nhất. Còn spam là ép buộc người dùng phải xem.
